Оценка организационной структуры и способы ее реформирования

^- внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

       ^- технология работы в организации;

- стратегический выбор  руководства организации в отношении  ее целей;

- поведение работников.

В таблице 2.1.1. приведены  факторы, которые могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.[3, c 318-319].

 

Таблица 2.1.1.

Ситуационные  факторы проектирования организационной  структуры

 

Внешняя среда	Технология работ	Стратегический выбор	Поведение работника
Сложность среды	Неопределенность в  сроках начала работы и месте ее выполнения	Идеология управления	Потребности
Динамизм среды	Неопределенность в  способе выполнения работы	Типы потребителей	Квалификация
		Типы рынков сбыта  и территориальное размещение производства	Мотивированность

 

 

Внешняя среда

Любая фирма существует и функционирует в определенной среде. Среда может быть внутренней и внешней. Внутренняя среда включает в себя потенциал, который дает возможность фирме существовать и выживать. Такую же возможность создает и внешняя среда, с которой фирма находится в состоянии постоянного взаимодействия. Внешняя среда служит источником, питающим фирму всеми необходимыми ресурсами. Задача стратегического управления фирмой состоит в том, чтобы обеспечить ей такое взаимодействие с внешней средой, которое позволило бы поддержать потенциал фирмы на уровне, необходимом для достижения поставленных целей.

Различие внешней среды, в которой приходится функционировать отдельным фирмам, нередко служит фактором, отличающим одну фирму от другой. Внешняя по отношению к фирме среда состоит из двух уровней:  общее окружение и непосредственное окружение. Общее окружение (так называемое макроокружение) включает в себя экономическую, политическую, технологическую и социальную составляющие, а также правовое регулирование. В непосредственном окружении фирмы находятся те составляющие внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии. В их числе поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы.[6, c59].

Руководители должны постоянно анализировать текущую  и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институтов непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.[3, c 319-320].

 

Стратегический  выбор

Важнейшим фактором, оказывающим влияние на проектирование организации, определение организационных структур, является выбор той или иной стратегии развития - стратегический выбор. Как правило, различают три возможные области стратегического выбора: идеология управления, выбор потребителей, определение территориального размещения фирмы и рынков сбыта. Принципы, содержащиеся в идеологии управления, которой придерживается высшее руководство фирмы, влияют на развитие горизонтальных связей, количество уровней иерархии, степень централизации и децентрализации и на другие элементы проектирования фирмы.

Важное значение стратегического  выбора имеет определение потребителя. Главной здесь должна быть ориентация не на изготовление продукции, а на удовлетворение потребностей покупателей. Отсюда – изменение самих основ деятельности фирмы и соответствующее построение организационной структуры.

Наконец, требованиями стратегического выбора служат оптимальное территориальное размещение фирмы и определение рынков сбыта. При этом фирме придется учитывать возможность выхода за рамки национальных границ и соответствующее проектирование организационной системы.[6,c 60-61].

 

Технология  работ

Важную роль в проектировании организационной структуры фирмы  играет технология работ. Сюда включают не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует. Связь проектирования фирмы с технологией работ проявляется в двух направлениях: разделение труда и создание подразделений. Эффективность фирмы во многом определяется именно уровнем знаний о действиях по преобразованию объекта работы и использованием соответствующей технологии. Существенным образом меняется построение фирмы с применением современных информационных технологий. Такие технологии позволяют весьма эффективно решать проблемы взаимозависимости работ, особенно когда это требует большого обмена информацией между исполнителями. Наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем. Такие системы позволяют в рамках одного процесса работы на фирме совмещать все три типа производств: опытное, серийное, массовое.[6, c 61].

Поведение работника

Наконец, важное место в проектировании организационной структуры фирмы занимает поведение работника. Здесь следует учитывать и потребности в рабочей силе, ее квалификацию, мотивированность труда работника.[6,c 62].

 

 

2.2. Этапы проектирования  организационной структуры

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ организационной  структуры;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.[4,c 56-57].

 

 

2.2.1. Анализ  организационной структуры

 

. Анализ действующей организационной структуры управления является первым этапом в процессе создания новой организационной структуры. Он призван установить, в какой мере структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть определяют, насколько действующая структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

 К оценочным критериям  относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления.);

аппарат управления ~ перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления ~ усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа  можно выявить "узкие" места  в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.[4,c 56-58].

 

 

2.2.2. Методы проектирования организационной структуры

 

     Вторым этапом процесса создания новой организационной структуры является непосредственно разработка самого проекта организационной структуры. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это многокритериальная проблема, решаемая на основе методов анализа, оценки, моделирования организационных систем во взаимосвязи с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Существуют следующие  методы проектирования организационных структур:

- метод аналогий;

- экспертно-аналитический; 

- метод структуризации  целей;

- метод организационного  моделирования.

    Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации, то есть он заключается в классификации структурных схем объектов проектирования и выявлении среди них прогрессивной схемы с последующей ее доработкой с учетом особенностей проектируемого объекта. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:

а) выявление для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления;

б) типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть:

— вариантными, а не однозначными;

— пересматриваемыми  и корректируемыми с регулярной периодичностью и допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Таким образом, к положительным чертам метода аналогий проектирования организационных структур можно отнести незначительные затраты на проектирование и сокращение времени проектирования.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников с целью:

- выявить специфические  особенности, проблемы в работе аппарата управления;

- выработать рациональные рекомендации по формированию аппарата управления или его перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов;

- обобщить и проанализировать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Экспертно-аналитический метод включает:

- проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, а также обработку полученных экспертных оценок статистико-математическими методами;

  - разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления;

- разработку графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: