Оценка организационной структуры и способы ее реформирования

Безусловно, дивизиональная структура не является совершенной, она имеет как определенные достоинства, так и недостатки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2.4.

   

Преимущества	Недостатки
1) дивизиональная структура  создает более благоприятные  условия для роста фирмы 2) дает большую автономию  и самостоятельность в принятии  решений менеджерам 3) позволяет осуществлять  более тесную связь с потребителем 4) улучшает процессы  координации внутри компании 5) улучшает адаптивность  структуры, ее реакцию на внешние  воздействия	1) рост ступеней иерархии 2) излишняя свобода  отделений 3) дублирование работ  для разных подразделений 4) потеря возможности контроля 5) сложные информационные  проблемы 6) слабые связи с  головным предприятием

[1, с 206].

 

 Органический тип организационных структур

Этот тип структур управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной».

Органический тип структуры  управления отличается от бюрократического следующими характеристиками:

- более высокой гибкостью;

- меньшей связанностью правилами и нормами;

- использованием в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;

- решения здесь принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

- обстоятельствами, которые принимаются  во внимание при обсуждении  проблем, являются доверие, а  не власть, убеждение, а не команда,  работа на единую цель, а не  ради исполнения должностной инструкции;

-главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;

- творческий подход к работе  и кооперация базируются на  связи между деятельностью каждого  индивида и миссией;

- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Несмотря на значительное количество положительных моментов, реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы, как-то:

- принятия мер к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.);

- ликвидации функциональной обособленности;

- развития информационных технологий;

- пересмотра характера взаимоотношений с другими компаниями.

Органический тип структур управления представлен следующими формами организации управления:

- проектными;

 - матричными;

- бригадными.[5, c 86-88].

 

Проектная (программно – целевая) структура управления – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого – либо функционального подразделения. Ее члены – это высоко квалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При организации предприятия в целом по типу проектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделяются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. Поэтому большое значение приобретает: умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта созданная под него структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

        Рассмотрим некоторые значимые преимущества и недостатки данной структуры.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2.5

.

Преимущества

Недостатки

1) высокая гибкость  связей 2) сокращение численности  управленческого персонала  3) возможность привлечения  нужных специалистов

1) сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании 2) дробление ресурсов  между проектами 3) высокие требования  к руководителю проекта, который  должен отвечать не только  за реализацию собственного проекта,  но и согласовывать свои действия  с главными целями компании, в которой одновременно реализуются несколько проектов 4)связанность ресурсов  до завершения работ 5) трудность нахождения  применения высвобожденным ресурсам  вследствие их уникальности

 

Следует заметить, что данная структура оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов, в случае же большого количества одновременно выполняемых проектов лучше использовать матричные структуры.[1,c 210].

 

  Матричная структура управления представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, она неосуществима в рамках бюрократического подхода. Это современный эффективный тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. В данном случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу вопросов.

Создание матричной  структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Если “General Motors” и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то “IBM” и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании матричных структур. Необходимо помнить, что матричная структура - это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и проектной. Нарушение баланса между ними может создавать определенные проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2.7. Схема матричной организационной  структуры

 

 

 

  Вообще, как и любая структура матричная имеет определенные достоинства и недостатки.

 

 

 

 

 

Таблица 1.2.6

.

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстрого  реагирования и адаптация к изменяющимся условиям 2) хорошая ориентация  на проектные цели 3) возможность снижения  расходов на проектные работы  и более эффективное текущее  управление 4) вовлечение руководителей  и специалистов в сферу активной  творческой деятельности 5) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении  одновременно нескольких проектов или программ в одной компании 6) усиление личной  ответственности руководителя за  проект или программу 7) возможность применения  эффективных методов управления 8)сокращение времени выполнения проекта.

1) сложная структура 2) трудности установления  четкой ответственности за работу  подразделений 3) отрыв сотрудников,  участвующих в работе проекта,  от своих подразделений 4) возникновение конфликтов между  менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

 

Внедрение матричной  структуры дает хороший эффект в  организациях с высоким уровнем  корпоративной культуры и при  наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.[1,c210-212]. Применение матричной структуры управления неэффективно, если:

 а) остаются без  изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов;

 б) не вводятся  новые условия материального  стимулирования разработчиков;

 в) не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.[5,c 93].

 

Одной из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время, является бригадная структура управления. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, сама же организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом рабочих групп.[1,c209].

        Основными факторами, определившими необходимость применения бригадной структуры управления, являются ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий, ориентация на относительно малоемкие рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей, усиление конкуренции за потребителя и рынки сбыта.

Основные принципы построения бригадной структуры управления следующие:

- автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

         -предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем;

- замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Следует отметить, что формирование бригадных структур управления организацией требует серьезной подготовки, а именно:

        - распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем;

- изменения требований к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий;

- сочетания коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат, что резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки;

- изменения условий  оплаты труда, в первую очередь  стимулирующих экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами;

        - отказа от принципов рациональной бюрократии, что становится возможным в результате включения в состав бригад специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.[5,c93-94].

 Отметим, что бригадная форма организации работ позволяет наиболее эффективно воплощать идеи современной философии качества. Особенно эффективным стал этот тип организации в Японии, где на предприятиях создаются условия, при которых рабочие объединяются группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. Такие группы называют “кружками контроля качества” или “кружками качества”. Организационный опыт японских компаний изучают во всем мире. Главная идея такого типа организации состоит в том, что контроль сам по себе не делает продукцию более качественной: она становится таковой в процессе производства. Поэтому нужна структура, при которой сами рабочие и служащие предприятия станут ответственны за качество своего труда, следовательно, станут обладать всеми необходимыми для этого знаниями и навыками.

     Таким образом, бригадная форма эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высоким уровнем организации, оперативной информации и коммуникаций.[1, c 209-210].

Изучив  некоторые  виды организационных структур органического  типа, следует отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в чистом виде его используют пока немногие организации. Однако элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях,

которые стремятся приспособиться к динамично изменяющейся среде.[5,c94].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Проектирование эффективной организационной структуры

 

2.1.  Факторы  рационального выбора организационной структуры

 Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов: