Оценка организационной структуры и способы ее реформирования

- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Таким образом, основными  понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую деятельность больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Несмотря на вышеописанные положительные моменты, бюрократическому типу присущи и недостатки:

- этот тип структуры управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

- поскольку вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением принятых наверху решений, теряется общий управленческий интеллект;

-этот тип структуры невозможно использовать для управления процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип  структур управления имеет много  разновидностей, среди которых можно  выделить следующие:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная структура управления;

- линейно-штабная структура управления;

- дивизиональная структура управления.[5, с 87-88].

 

Линейная организационная  структура - одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

 

 

Рис. 1.2.1. Схема линейной структуры управления по принципу “результат — треугольник”

 

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким – либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунке 1.2.2.

 

 

Рис.1.2.2.. Схема линейной организационной структуры управления

 

Как видно из рисунка 1.2.2., в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре  система управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура  управления является логически более  стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.2.1.)

 

Таблица 1.2.1.

 

 

Недостатки

Преимущества

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления   2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений    3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами    4) затруднительные связи между инстанциями   5) концентрация власти в управляющей верхушке

1) единство и четкость распорядительства    2) согласованность действий исполнителей    3) простота управления (один канал связи)     4) четко выраженная ответственность     5) оперативность в принятии решений     6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

 

Серьезные недостатки линейной структуры управления в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой[4, c 48 - 49].

 

Функциональная организационная структура управления организацией (рисунок 1.2.3.). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные  подразделения (отделы), например отдел  маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

 

 

                   Рис. 1.2.3. Схема функциональной организационной структуры

 

Как видно из рисунка 1.2.3., вместо универсальных менеджеров (см. рисунок 1.2.2.), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.2.2).[4, с 50-52].

 

                                                                                                                         

 

 

 

 

Таблица 1.2.2.

 

Преимущества	Недостатки
1)высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществлений конкретных функций 2)освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов  3)стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4) исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций 5)уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля	1)чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач “своих” подразделений 2)трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами 3)появление тенденций  чрезмерной централизации 4)длительная процедура  принятия решения 5)относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

     

       Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно – функциональных структур.

При линейно – функциональной структуре  линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2.4. Схема линейно  – функциональной организационной  структуры

 

 

 

 

Рассмотрим некоторые преимущества и недостатки линейно – функциональной структуры.

 

Таблица 1.2.3

.

Преимущества	Недостатки
1) освобождение линейных  руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных  функциональных служб и сохранение  важнейшей связи – “ руководитель  – подчиненный”, при которой  каждый работник подчинен только  одному руководителю.	1) слабое взаимодействие  на горизонтальном уровне между  производственными подразделениями 2) чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали 3) аккумулирование на  верхнем уровне полномочий не  только стратегических, но и оперативных  задач

 

Линейно – функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функции и задачи; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющимся внутренней и внешней средам. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости[1,c.204 – 205].

 

Линейно –  штабные организационные структуры имеют схожие характеристики. При линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба – оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово – экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и др.)[1,c.205].

 

Дивизиональные организационные структуры. Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур. Президент “General Motors” Альфред Слоун определил дивизиональную схему как “скоординированную децентрализацию”. В основе дивизиональной схемы по – прежнему бюрократический подход, но децентрализация власти позволяет ей действовать более эффективно.

Дивизиональные организационные  структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку.[1,с205-206]. Если на крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого – либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции, то возникает продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого – либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за этот тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться  перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет  крупной фирме  уделять конкретному  продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один – два вида продукции.

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2.5. Схема дивизиональной продуктовой структуры

 

 Выход предприятий с данной  продукцией за пределы своего  региона и даже за национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Территориальные структуры облегчают решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Хорошо знакомым примером территориальных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

 

 

Рис.1.2.6.Схема дивизиональной региональной структуры

 

    Непредсказуемость  и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции и услуг.[2, с 98].

Сочетание автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов – главная логика дивизиональной структуры. Подобные структуры обычно используют крупные  диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Ключевыми фигурами в такой структуре становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.