Оценка результатов деятельности персонала

Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный  вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

  Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

    Национальная практика оценки результатов деятельности          Национальная практика формальных оценок результатов труда сугубо индивидуальная. Например, в Финляндии она не пользуется популярностью (даже в крупных организациях), а во многих хорошо известных японских компаниях она носит не такой формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В Великобритании в последние годы практика оценок претерпела существенные изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров среднего звена крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня она производится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более того, она приобретает все большую популярность в общественном секторе[3]. Исследование методики проведения оценки результатов деятельности в 306 организациях Великобритании (1986) показало, что:

  - 18 % организаций не имеют официально утвержденных методик оценок.  

-Наблюдается существенное увеличение случаев применения систем оценок в отношении работников основного производства.

- Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.

- В 40% методик предполагается зависимость уровня заработной платы от результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня заработной платы в то же самое время, что и оценку выполнения работы.

- Подготовку к проведению оценки проводят 78% организаций.

- Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный Начальник.

Большинство организаций  разных стран объединяет широкое  применение показателей оценки результатов деятельности для определения уровня заработной платы сотрудников (табл. 1, приложение 1).

  Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые изменения используемых в них критериев (индивидуальные черты работников, их поведение на рабочем месте, результаты работы, достижение поставленных целей в течение определенного периода и т. п.). Так, на одном из британских заводов, на котором использовалась система всеобщего управленческого контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов труда, поскольку менеджмент пришел к выводу, что «школьная практика» настраивает сотрудников друг против друга. Сегодня акцент делается исключительно на выявлении необходимости в подготовке и обучении сотрудников организации.

    Оценка в организациях Великобритании и Франции              Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к оценке труда работника:

-  Процесс оценки во Франции осуществлялся намного дольше (три часа по сравнению с примерно одним часом в Великобритании).

-   В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общий руководитель).

-   Во французских организациях анкеты самооценки включали существенно больше вопросов.

 

 

1.2. Оценка результатов деятельности персонала

 

Оценка деятельности персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях  повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.

Мнения специалистов о  целях и задачах системы оценки результатов деятельности персонала  организации в определенной степени  расходятся. Ниже представлены несколько  точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии  «Управление персоналом предприятия» отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1.  Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2.  Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

3.  Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы) [9; 237].

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце  длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет  выявить тенденции изменений  в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах  труда и профессиональном росте  работника), своевременно предпринимать  меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются  и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

С.В. Шекшня, автор учебно-практического  пособия «Управление персоналом современной организации», приводит другие задачи оценки результатов деятельности персонала. Такая система повышает эффективность управления человеческими  ресурсами организации через:

-  положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

-  планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

-  планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

-  принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении [21; 154].

Авторы учебного пособия  «Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации» М.И. Магура и М.Б. Курбатова, в свою очередь, делят цели оценки рабочих показателей  работы персонала на пять основных целей:

-  административные цели;

-  оценка качества управленческой деятельности;

-  предоставление работникам обратной связи о степени соответствия

-  их рабочих показателей требованиям организации;

-  развитие работников;

-  совершенствование процесса управления персоналом [8; 33].

Административные цели заключаются  в том, что оценка результатов  деятельности персонала обеспечивает руководство рациональной основой  для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение  и понижение в должности, перевод  на другую работу внутри организации  и увольнение. Для принятия административных решений обычно используется общая (интегральная) оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику  выполняемой работы, оценка часто  предполагает учет тех условий, в  которых выполняется оцениваемая  работа. Для получения таких интегральных оценок можно использовать:

-  вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных работником;

-  сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;

-  итоговую оценку можно получить сложением или усреднением «взвешенных» оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит, по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность организации или подразделения.

Оценка качества управленческой деятельности – вторая группа целей. Оценка работы персонала призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь  следующие задачи:

-  планирование деятельности и распределение ресурсов;

-  управление в критических ситуациях;

-  работа с документами;

-  инновационная деятельность;

-  делегирование;

-  мотивация подчиненных;

-  обучение подчиненных;

-  обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;

-  организация взаимодействия с другими подразделениями организации;

-  формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям организации.

Информирование работников о соответствии их рабочих показателей  требованиям организации относится  к целям оценки деятельности персонала, так как это дает возможность  работнику получить обратную связь  от руководителя. Такая обратная связь  призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих  показателей.

Следующая цель оценки работы персонала – развитие работников. Дифференцированная оценка работы подчиненных  позволяет выявить, что именно в  их профессиональной деятельности требует  улучшения. С этой целью рабочие показатели и рабочее поведение сотрудника сравниваются со стандартами и нормами, установленными для данного вида работ, и требованиями, предъявляемыми к рабочему поведению, а не с результатами других работников. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.

Совершенствование процесса управления персоналом – пятая группа целей. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

-  реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

-  изменение норм выработки;

-  обучение или переобучение работников;

-  разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

-  перемещение работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

-  увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

Создание эффективной  системы оценки работы персонала  предполагает решение следующих  задач:

1. Разработка системы  оценки. Требует определения показателей  и критериев, которые будут  использоваться при оценке работы  разных категорий работников, а  также согласования этой деятельности  с другими направлениями работы  по управлению персоналом (отбор  кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

2. Разработка или подбор  методов и процедур, которые будут  использоваться для оценки работы  персонала.

3. Разработка, согласование  и утверждение соответствующей  документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей.  Руководители должны очень четко  понимать цели и задачи, которые  решаются в ходе оценки работы  персонала, и обладать знаниями  и навыками, необходимыми для  достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим  использованием методов и процедур  оценки работы персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной  оценки. Занесение в личное дело  работника результатов очередной  аттестации.

7. Анализ результатов  оценки работы персонала и  подготовка отчетов для высшего  руководства. Эти отчеты содержат  материалы, обобщающие итоговые  результаты, полученные при оценке  работы разных категорий персонала,  и предложения, направленные на  повышение отдачи от человеческих  ресурсов организации.

 

 

1.3 Отечественный и зарубежный  опыт

 

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников.

Оценка работы персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Опыт отечественных организаций  базируется на системе оценки сложности и качества работы специалистов и руководителей, которая была разработана Научно-исследовательским институтом труда (НИИ труда) как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей.

Данная типовая методика включает оценку деловых качеств  и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую  общую формулу 1.1: