Оценка результатов деятельности персонала

L=K1*l1+K2*l2, (6)

где L — комплексная оценка качеств специалиста или руководителя;

K1 — профессионально-квалификационный  уровень работника, зависящий  от уровня его образования,  опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

l1 — оценка деловых  качеств, требуемых исполнением  обязанностей на данной должности,  определяемая экспертным путем  по набору существенных признаков  с учетом их весомости;

K2 — оценка сложности  выполняемых функций, учитывающая  с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

l2 — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения.

Согласно представленной выше методике НИИ труда, оценка осуществляется аттестационной комиссией организации. Для работы комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.

Анализируя отечественную  типовую методику необходимо отметить, что одна из сложных методических проблем ценки работы персонала заключается в определение состава экспертов, правомерно высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого.

В методическую базу по оценке персонала отечественных организаций  входят также "Методические рекомендации по совершенствованию организации  заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся  на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда" (Приложение к Постановлению  Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и "Основные положения о порядке  проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся  на бюджетном финансировании" (Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста  России от 23 октября 1992 года № 27).

"Основные положения"  содержат приложение под названием  "Основные подходы к оценке  деловых качеств и квалификации  работника при установлении разряда  оплаты, предусмотренного ETC".

В целом же вопросам аттестации посвящено более тридцати нормативных  источников. Около двадцати правовых актов непосредственно регулируют аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии отдельных подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.

Что же касается зарубежных организаций, то здесь функции по проведению оценки работы персонала, как правило, распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.

В большинстве зарубежных компаний оценка и аттестация организуются ежегодно, особенно если применяются  упрощенные процедуры оценки. Многие компании требуют от своих руководителей  обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных, проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между формальными ежегодными оценками. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение сотрудниками.

Анализ зарубежной практики проведения оценки персонала показывает, что организации чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельности сотрудников:

- оценку по результатам  труда;

- оценку качеств, влияющих  на достижение результатов.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в  каждом из которых руководитель проставляет  балльные оценки. Корпоративные процедуры  предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Работник удостоверяет это подписью, а также  может зафиксировать несогласие с выводами руководителя или указать  особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Особое внимание уделяется  методической стороне процедур оценки, особенно проведению собеседований. Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы  оценки трудовой деятельности. Большинство  корпораций проводит специальное обучение руководителей всех уровней навыкам  оценки деятельности подчиненных.

Одним из основных методических требований является концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности сотрудника и возможностях ее улучшения. Также могут быть затронуты вопросы  карьеры и другие вопросы, содержащие стимулы преимущественно морального порядка, с помощью которых рассчитывают укрепить позитивные установки, готовность сотрудников к дополнительным заданиям. Материальные вознаграждения предоставляются  не позже, чем через 1-3 месяца после  обсуждений по итогам оценки работы. Тем самым обходят препятствия, мешающие принятию сотрудником новых решений на ближайший год.

По данным представленным С.А. Сухоревым исследования в зарубежных корпорациях показали, что на практике управленцы проявляют больший интерес  к сокращениям персонала и  распределению вознаграждений, нежели к выявлению сильных сторон в  деятельности сотрудников и менее  всего - к оценке перспектив продвижения  и рекомендациям по улучшению работы подчиненных.

Методы организации и  проведения бесед с работниками  в процессе их аттестации подбираются  с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его  качеств и достижений, рейтинга работника.

Таким образом, системы оценки результатов деятельности работников в западных компаниях ориентированы на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включают стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.

 

Цель оценки результатов  деятельности персонала заключается  в определении степени эффективности  его труда. Оценка требует, чтобы  руководители собирали информацию о  том, насколько каждый работник выполняет  делегированные ему обязанности. Сообщая  эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность  исправить свое поведение, если оно  ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. 
Оценка персонала (согласно философскому словарю, БЭС, словарю Ожегова) трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта. Легко проводить измерения предметных ценностей. Есть установленный и принятый большинством эталон, приложил его к измеряемому объекту и получил результат. Впрочем, даже в этом случае для разных людей будут разные субъективные оценки полученного результата. Для кого-то хорошо – минус 10% от эталона, а кому-то плюс 50% к эталону плохо. Базовым критерием любых оценок выступают субъективные ценности. Вот и пришли к замкнутому кругу: оцениваем объективно существующие предметы на основе критериев субъективной значимости. А как же тогда оценивать все разнообразие субъектов работающих в компаниях, при отсутствии у специалистов и линейных руководителей четких критериев? Ответ подскажут профессионалы – возьмите должностную инструкцию, согласуйте ее с требованиями ЕСКТ, проведите аттестацию и все в порядке. Только практика показывает – жизнь разнообразнее. Требования, даже занесенные в «должностную», часто не выполняются по разным причинам, а то, что требует рынок труда в отношении названия должностей, в ЕСКТ вносится с понятным опозданием. Кроме того, позволить себе заниматься регулярно такой работой может позволить фирма с численностью свыше 150 – 200 человек. С численностью меньше 100 человек такие вопросы скорее рассматриваются как дань моде, чем осознанные необходимости. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО  ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ООО «Торговый Дом Альянс»

 

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

Калининградский ликероводочный завод был образован 10 октября 1946 г. на базе старого немецкого спиртопроизводящего  завода. Поначалу работал только один цех, водка разливалась вручную. В 1955 году рядом был построен новый  завод, произошло объединение двух территорий под тем же наименованием. Увеличилась мощность, и продукция  завода стала продаваться на Север, в Псковскую, Московскую области. С 1963 года завод выпускает продукцию  на экспорт.

В 1992 г., в соответствии с  Законом о приватизации, Калининградский  ликероводочный завод был преобразован в ООО «Торговый Дом Альянс». В 1998 г. предприятие было переименовано в ОАО «СПИ-РВВК».

Сегодня «СПИ-РВВК» (в группу компаний которой входит ТД ООО «Торговый Дом Альянс»; производит широкий ассортимент продукции. Продукция предприятия поставляется в США, Канаду, Англию, Германию, Грецию, Испанию, Японию, ЮАР.

В 2003 г. завод прошел международную  сертификацию качества по стандарту  ИСО-9001-2000.

Сеть розничной торговли группы SPI – важнейшее слагаемое  успеха компании. Она позволяет, СПИ входить в прямой контакт с тысячами потребителей. Работа персонала магазина тесно связана с работой отдела маркетинга, который отвечает за организацию промо-акций и дегустаций продукции. Это обеспечивает обратную связь с покупателями, способствует увеличению продаж и успешному выводу на рынок новой продукции.

Компания ООО «Торговый Дом Альянс» отвечает за розничную продажу.

В Калининграде в настоящий  момент существует два магазина, осуществляющих розничную продажу и дистрибуцию  продукции СПИ-РВВК. В них представлен весь ассортимент продукции, выпускаемый СПИ-РВВК, а также изделия.

Общая численность персонала ООО «Торговый Дом Альянс» - 50 человек.

Во главе Торгового  Дома стоит исполнительный директор. Он решает самостоятельно все вопросы  деятельности предприятия, действует  от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает  договора, в том числе по найму  работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми  работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности  товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества  предприятия. Выдает доверенности, открывает  в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер

2. финансовый директор

3. начальник общего отдела

4. заведующий складом

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и  основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а  также финансовых, расчетных и  кредитных операций.[18]

В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным  участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием  и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Далее в подчинении директора  стоит финансовый директор. Он ведет  переговоры с поставщиками, заключает  договора, организовывает выставки, презентации. Финансовому директору подчиняются  менеджеры по продажам, задача которых  состоит в консультировании клиентов по продукции, поиске новых клиентов, организации доставки товара заказчикам, составлении планов маршрутов для  водителей-экспедиторов.

Заведующий складом состоит  в подчинении исполнительного директора  и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального  использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых  материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ  на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует  в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой  продукции со склада и приёмом  сырья на склад.

Торговые представители  подчиняются менеджерам. По запросу  выезжают к клиенту с образцами  и прайс-листами, демонстрируют товар.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми  подчинёнными, имея при этом представление  о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО  ТД «Росвесталко» линейная. Она имеет  ряд достоинств: