Оценка результатов деятельности персонала

 

Руководитель группы аудиторов   Соколова Е.В.

 

 

 

 

2.4Анализ существующей системы оценки результатов деятельности персонала предприятия

 

Основной целью оценки руководителей является поиск путей  повышения эффективности работы подразделений и организации  в целом.[17] Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди [14].

 

Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное  использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью  др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью  стоит значительный набор самых  разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование  разных методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией  от применения других методов, могут  быть односторонними, неполными. Использование  таких однобоких результатов  при принятии, например, решений  о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.[12]

 

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно  выделить следующие:

 

- Оценка показателей работы подразделения;

 

- Экспертные оценки;

 

- Психологическое тестирование;

 

- Проведение специализированных семинаров;

 

- Ежегодная оценка рабочих показателей;

 

- Центры оценки.

 

Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым  руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую  возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о  работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше  понимают предъявляемые к ним  требования, а также то, что они  должны делать, чтобы достичь более  высоких результатов.[2]

 

Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого  труда достаточно давно. Еще в  СССР для этих целей были разработаны  и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает  одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три  руководителя его уровня (коллеги) и  три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование  не только фамилий экспертов, но и  фамилии оцениваемого руководителя. В приложении 4 представлена примерная  оценочная форма для оценки работы руководителей. В качестве экспертов  могут выступать вышестоящие  руководители, коллеги и подчиненные.

 

Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при  оценке работы руководителей могут  использоваться и психологические  тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля  управления, уровень и особенности  интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных  способностей и др. Тесты позволяют  выявить людей с определенными  интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.[5]

 

Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для  определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют  руководители и специалисты. Для  организации это хорошая возможность  совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших  целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет  рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более  высокого уровня. Для подготовки и  проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих  достаточный опыт такой работы.[19]

 

Ежегодная оценка работы руководителей  и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей  и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация  получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей  и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное  решение задач:

 

формирование (или уточнение  состава) кадрового резерва;

 

определение потребности  руководителей и специалистов в  обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей  предприятия);

 

разработка предложений, направленных на повышение эффективности  работы специалистов и руководителей  предприятия; выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

 

Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать  упражнения, моделирующие ключевые моменты  деятельности оцениваемого, в которых  проявились бы имеющиеся у него профессионально  важные качества.[3]

В основе технологии центров  оценки лежат следующие принципы.

1) моделирование ключевых  моментов деятельности;

2) разработка системы  критериев оценки специально  для каждой программы в соответствии  со спецификой деятельности, а  не стандартного набора профессионально  важных качеств;

3) испытание различными  взаимодополняющими техниками и  упражнениями (в каждом упражнении  оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

4) оценка производится  не только специалистами, но  также специально подготовленными  наблюдателями — сотрудниками  той же организации, что делает  возможным учет таких сложно  поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия  организации;

5) оценка каждого участника  ЦО несколькими наблюдателями  и каждым наблюдателем нескольких  участников позволяет минимизировать  возможную необъективность и  использовать перекрестные оценки  для повышения уровня достоверности  результатов;

6) оценка реального поведения,  а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных  характеристик, особенностей индивидуального  стиля деятельности оцениваемых,  что позволяет оценивать не  только актуальное, но и прогнозное  состояние испытуемых.[6]

 

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны  не узкому кругу специалистов, но и  оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ АЛЬЯНС»

 

 

ООО «Торговый Дом Альянс»; - торговая организация, поэтому эффективность  работы персонала всегда отражаются на товарообороте. Вопрос о причинах низких продаж всегда связан с вопросом: «Какие проблемы есть в работе персонала?»  и «Как правильно оценить работу сотрудников торговой компании?». Получив  такую оценку, можно составить  представление о текущем положении  дел в торговой компании, найти  эффективные способы решения  существующих проблем. Исчерпывающий  ответ даст комплексная система  оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно  организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению  работы сотрудников, занятых в системе  сбыта.

Прежде чем проводить  оценку торгового персонала, нужно  в обязательном порядке провести опрос руководства компании —  это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Необходимо знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

Сотрудник компании — кто  он? (Образование, черты характера, внешний  вид, возраст и т. д.)

-  Какое место отводится ему в компании?

-  Какие задачи он призван решать?

-  Каковы критерии оценки эффективности его работы?

-  Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

-  Сколько времени отводится на такую оценку?

-  Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей  компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового  работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее  необходимо решить следующие задачи:

-  оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

-  отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

-  выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

-  провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

-  наладить обратную связь с сотрудниками;[12]

-  сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

-  повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового  персонала используются разные способы, которые можно условно разделить  на открытые и неявные [15].

К открытым способам относятся  аттестация, метод «360° аттестация», экзамен, оценочное собеседование, ролевая игра, оценка со стороны  клиентов, центр оценки, самооценка сотрудника, рейтинг. [17]

К неявным способам относится  популярная методика «таинственный  покупатель», которая позволяет  диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Ее можно использовать в магазинах «Росвесталко» для  того, чтобы оценить:

-  коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

-  знание товара;

-  артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно  строить по методу критических инцидентов:

-  Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

-  Предлагал ли продавец товар и каким образом?

-  Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

-  Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

-  Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

-  Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 1 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

Таблица3 – Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

№	Вид мероприятия	Рекомендуемая периодичность
1	Оценочное собеседование	Еженедельно
2	Кейсы	Два раза в месяц
3	Рейтинг	Ежемесячно
4	«Таинственный покупатель»	Два раза в год
5	Оценка со стороны клиентов	Два раза в год
6	Аттестация	Один раз в год

 

Важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались  в форме, удобной для обработки  и дальнейшего использования  данных. На каждого сотрудника целесообразно  завести и регулярно заполнять  карточку оценки компетентности, образец  которой приведен в Приложении 10 .

Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного  руководителя исследуемой компании, так как именно он выполняет основные обязанности по кадровой работе.[8]

При периодически проводимой комплексной оценке торгового персонала ООО «Торговый Дом Альянс»; безусловно, повысится эффективность оценки результатов деятельности персонала, а вслед за этим и товарооборот компании.