Операционная стратегия компании: содержание, виды и основные характеристики

 

 

- исследуемое предприятие  характеризуется достаточной степенью  автономии от внешних источников  финансирования (за исключением  2013 года) и является финансово устойчивым;

- почти все показатели  оборачиваемости (кроме оборачиваемости  дебиторской задолженности) в 2014 году характеризуются положительной динамикой;

- все показатели рентабельности  в 2013 году имеют отрицательную динамику, в 2014 году – положительную.

Далее проведем анализ прибыли, который считаем целесообразным начать с оценки общей величины и ее элементов в динамике (Таблица 2.8).

Таблица 2.8

Основные факторы формирования чистой прибыли ООО «Аптека Семейная», 2012 - 2014 г.г.

Показатель	Абсолютные величины, тыс.руб.					Темп роста, %
	2012	2013	2014	изменение		2013	2014
				2013	2014
Прибыль от продаж	168878	111221	156672	-57657	45451	65,86	140,87
Результат прочих доходов и расходов	15447	-21442	8371	-36889	29813	-138,81	-39,04
Налог на прибыль и изменение ОНО и ОНА	37062	23714	38452	-13348	14738	63,98	162,15
Чистая прибыль	147263	66065	126591	-81198	60526	44,86	191,62

 

 

Как видно из Таблицы 2.8 показатель чистой прибыли в 2013 году имел отрицательную динамику (темп роста 44,86%), тогда как в 2014 году – положительную динамику (темп роста составил 191,62%). Величина чистой прибыли в 2014 году так и не достигла размеров 2012 года. Чистая прибыль за весь анализируемый период более чем на 90 процентов сформирована в рамках обычной деятельности (за счет прибыли от продаж), именно снижение показателя прибыли от продаж способствовало уменьшению чистой прибыли. Поскольку прибыль от продаж - главный источник чистой прибыли организации, а, следовательно, и источник роста масштабов всей ее деятельности, то особое внимание необходимо уделить ее факторному анализу.

Расчет влияния каждого фактора в отдельности на прибыль от продаж представлен в Таблице 2.9.

Таблица 2.9

Расчет влияния факторов на прибыль от продаж ООО «Аптека Семейная», 2012 – 2014 г.г.

Фактор	Абсолютные величины, тыс.руб.					Влияние факторов на прибыль от продаж
	2012	2013	2014	изменение		2013	2014
				2013	2014
1. Выручка от продаж	3148601	3368280	4613876	219679	1245596	219679	1245596
2. Себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг	2435603	2471793	3828314	36190	1356521	-36190	-1356521
3. Управленческие расходы	544120	785266	628890	241146	-156376	-241146	156376
4. Совокупное влияние  факторов	168878	111221	156672	-57657	45451	-57657	45451

 

 

Как видно из расчетов, положительное влияние на прибыль ООО «Аптека Семейная» на протяжении всего анализируемого периода оказали рост выручки от продаж (219679 тыс.руб. – в 2013 году. 1245596 тыс.руб. – в 2014 году). Вместе с тем рост себестоимости реализации и управленческих расходов привел к сокращению прибыли в 2013 году на 36190 тыс.руб. и 241146 тыс.руб. соответственно, в 2013 году рост себестоимости способствовал сокращению прибыли на 1356521 тыс.руб., тогда как снижение величины управленческих расходов привело к увеличению прибыли от продаж на 156376 тус.руб.

В условиях расширения масштабов производства и реализации продукции, о чем свидетельствует наращение выручки, рост себестоимости и управленческих расходов – естественный процесс, если только темпы роста этих видов расходов не опережают темпа роста выручки.

В ООО «Аптека Семейная» темп роста выручки (106,98%) в 2013 году опережал темпы роста себестоимости (101,49%), однако темп роста управленческих расходов значительно (144,32%) превосходит темп роста выручки. В 2014 году темп роста выручки (136,98%) значительно ниже темпа роста себестоимости (154,88%). Вместе с тем, темп роста управленческих затрат (80,09%) становится понижающим по отношению к темпу роста выручки от продаж.

Проводя анализ абсолютных показателей, характеризующих финансовые результаты предприятия нельзя забывать о показателях относительных, таких как рентабельность.

Рентабельность - относительный показатель экономической эффективности, который комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных и др. ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, ее формирующим.

В Таблице 2.10 приведены основные показатели рентабельности исследуемого предприятия за анализируемый период.

 

Таблица 2.10

Значения показателей рентабельности ООО «Аптека Семейная» 2012 – 2014 г.г

Наименование показателя	Значения показателей, %			Изменения
	2012	2013	2014	2013	2014
Рентабельность активов, %	14,76	4,71	7,2	-10,0500	2,4900
Рентабельность собственного капитала, %	21,50	9,68	15,39	-11,8169	5,7075
Рентабельность продаж, %	5,36	3,30	3,40	-2,06	0,1000

 

 

Значения всех показателей рентабельности за 2013 год имеют отрицательную динамику: снижение показателя рентабельности активов составило 10,0500 процентных пункта, показателя рентабельности собственного капитала – 11,8169 процентных пункта, показателя рентабельности продаж – 2,0600 процентных пункта, причем величина показателя рентабельности продаж на протяжении всего анализируемого периода принимала достаточно низкие значения. В 2014 году динамика всех показателей рентабельности являлась положительной: увеличение показателя рентабельности активов составило 2,4900 процентных пункта, показателя рентабельности собственного капитала – 5,7075 процентных пункта, показателя рентабельности продаж – 0,1000 процентных пункта.

В следующей главе рассмотрим пути совершенствования методов формирования процессов операционного стратегического управления.

 

 

 

 

3.пути совершенствования методов формирования процессов операционного стратегического управления

 

Проведя стратегический анализ в ООО «Аптека Семейная», можно определить стратегию развития организации: расширение рынка, совершенствование деятельности, управления для получения прибыли, эффективное инвестирование в отрасль.

Цели на ближайший период:

а) повышение уровня прибыли;

б) открытие специализированной аптеки «Материнство и детство»;

в) автоматизация закупа.

Среднесрочные цели:

а) развитие в новосибирском регионе;

б) расширение ассортимента;

в) расширение числа поставщиков.

Долгосрочные цели:

а) увеличение доли рынка до 15%;

б) дальнейшее расширение географии.

Наиболее приемлемой для ООО «Аптека Семейная»  является стратегия развития рынка. К таким рынкам можно, например, отнести рынок Новосибирской области.

Наиболее приемлемой деловой стратегией является: стратегия оптимальных издержек: ООО «Аптека Семейная» необходимо стараться продолжать сдерживать цены на свою продукцию, предлагая продукцию по ценам более низким, чем  у конкурентов, но в то же время, поддерживать оптимальное соотношение «цена – качество».

Функциональные стратегии:

Кадры: повышение квалификации и обучение  персонала; обеспечение собственных работников интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.

Маркетинг: разработка управленческого плана по захвату значительной доли рынка в этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.

Финансы: обеспечение потребности предприятия в денежных средствах.

Для апетечной сети «Аптека Семейная» рекомендовано следующее.

В области развития:

1. Сформировать отдел развития
2. Проводить регулярный мониторинг количества точек и доли рынка нас и наших конкурентов
3. Открывать ежегодно аптеки с целью:
• удержания доли по обороту в Омске,
• наращивания доли по количеству точек и обороту в Новосибирской области и на Кузбассе
4. Сократить время выхода на точку безубыточности новых аптек за счет
• поиска лучших мест
• скорости открытия
• позиционирования
• ассортимента
• обученного персонала
• составления и следования БП развития аптеки
5. Разработать и внедрить регламент «Поиск мест для открытия»
6. Оптимизировать регламенты открытия и развития новой аптеки
7. Составить полную аналитику по населенным пунктам (население, наличие лечебных учреждений, аптек, градообразующие предприятия, бюджеты районов и т.д.)
8. Проводить регулярный мониторинг количества точек наших конкурентов
9. Развивать существующие аптеки:
• определить зону ответственности за развитие действующих аптек
• проводить мониторинг роста выручки аптек ПП м/ду собой и аптек ПП и конкурентами
• сохранять рост выручки существующих аптек на уровне выше среднерыночного
• увеличить проходимость аптек за счет программ лояльности и роста узнаваемости бренда
• увеличить средний чек аптек за счет стандартов обслуживания
• увеличить средний чек аптек за счет ширины и глубины ассортимента
10. Определить ЗО за развитие справочной службы
11. Провести анализ работы справки за весь период существования
12. Разработать несколько вариантов ОФС справки
13. Разработать положение о справочной службе (с описанием задач и целей) и стандарт работы, ДИ
14. Разработать СС для сотрудников справки
15. Начать рекламную компанию справки с целью повышения эффективности ее работы и поднятия престижа всей сети ПП
16. Определить ЗО за разработку программы доставки
17. Разработать варианты организации доставки товара из аптек ПП (с экономическим обоснованием)
18. Изучить варианты организации работы интернет-аптек, ПР о необходимости продажи товара через интернет
19. Определить ЗО за анализ и разработку предложений-проектов развития ПП в направлении интернет-продвижений
20. Представить на изучение проекты интернет-продвижения ПП
21. Определить ЗО за анализ и разработку альтернатив расширения ПП
22. Разработать политику и принципы брендового управления
23. Оценить потенциал рынка с точки зрения развития брендового управления
24. Найти аптеки, заинтересованные в БУ
25. Разработать и внедрить стандарты БУ
26. Ввести аптеки под БУ

В области позиционирования:

1. Повысить узнаваемость бренда ПП через проведение рекламных и маркетинговых мероприятий, работающих на увеличение узнаваемости бренда во всех регионах, где мы представлены
2. Добиться получения товара по одной цене у поставщика во всех регионах (формирование отношения поставщиков к ПП как к единой сети во всех регионах, формирование единой ценовой политики)
3. Разработать программу позиционирования ПП как надежного работодателя в Новосибирской области  и на Кузбассе
4. Ставить следующие форматы аптек:
5. Формат «Бизнес»:
1. Ставим этот формат везде, где находим удовлетворяющие нас места для открытия (кроме ситуации: Бутик и Дискаунтер)
2. Для развития формата Бизнес использовать следующие направления специализации:

- Направление МиД:

1. Определить ЗО за внедрение и развитие направления МиД
2. Анализ мест на возрастной состав жителей, наличие детских дошкольных и медицинских учреждений, детских развлекательных центров (парки и т.п.) в ареоле аптек
3. Разработать стандарт внешнего вида аптеки МиД
4. Разработать стандарт позиционирования и рекламирования аптеки МиД
5. Разработать ассортиментную матрицу
6. Вести на постоянной основе поиск новинок детского ассортимента
7. Разработать и внедрить дополнительную программу лояльности для категории МиД (акции, праздники, клуб МиД и т.д.)

- Направление Фито:

1. Определить ЗО за внедрение и развитие направления Фито
2. Выбрать аптеки для внедрения формата (определить критерии, ПР)
3. Разработать стандарт внешнего вида аптеки Фито
4. Разработать стандарт позиционирования и рекламирования аптеки Фито
5. Разработать ассортиментную матрицу
6. Вести на постоянной основе поиск новинок фито ассортимента
7. Организация фито-бара в аптеке
8. Разработать бизнес-план внедрения фито-направления в аптеке
9. Формат «Дискаунтер» (формат для конкурентной борьбы с дискаунтером)
1. Определить ЗО за разработку формата Дискаунтер, критериев для ПР введения формата
2. Разработать стандарт внешнего вида аптеки Дискаунтер
3. Разработать стандарт позиционирования и рекламирования аптеки Дискаунтер
4. Разработать ассортиментную матрицу Дискаунтер и ценообразования
5. Разработать бизнес-план внедрения формата Дискаунтер в аптеке
6. Поиск возможностей уменьшения входной цены товара
7. Поиск возможностей экономии на издержках
8. Проводить регулярный мониторинг экономических показателей аптеки Дискаунтер с целью ПР по обоснованности применения формата Дискаунтер (прибыль/убытки, динамика выручки, проходимости)
9. Проводить регулярный мониторинг состояния конкурентов с целью ПР по изменению формата Дискаунтер на Бизнес
10. Формат «Бутик»
1. Определить ЗО за разработку формата Бутик, критериев для ПР введения формата, развитие направления Бутик
2. Разработать стандарты обслуживания в аптеке Бутик
3. Разработать стандарт внешнего вида сотрудников Бутик
4. Разработать стандарт внешнего вида аптеки Бутик