Операційнй менеджмент

На користь великих  указують:

• велика капіталомісткість  переробної системи (електростанції, госпіталі, де необхідне дороге спеціальне обладнання);

• необхідність зосередження великої кількості людей або різних     виробів     (авто    підприємства,    аеропорти. регіональні склади мережі універсальних магазинів тощо). На боці малих підприємств такі доводи:  розосередженість клієнтів та необхідність забезпечити

для них зручний доступ до підприємства У деяких операційних  системах можна застосувати комбінований підхід (фотографування та оброблення плівки). Рішення щодо місця розташування підприємств приймається на підставі врахування макро- та мікроекономічних ситуацій.

Макрорівень - це рішення про континент, країну, провінцію чи місто.

Мікрорівень   —   вибір   конкретного   майданчика   чи приміщення для підприємства Основні фактори макрорівня:

1)  демографічні та  економічні фактори, що впливають на розмір і розвиток основних ринків збуту продукції операційної системи;

2)  джерела сировини  та транспортні витрати з доставки  матеріалів, необхідних для операційної  системи:

3)  кількість і якість трудових ресурсів;

4)  наявність достатньої  кількості енергії і води:

5)  полі пічна стабільність;

6) податкова політика  та заохочення економічного розвитку;

7)  питання захисту  навколишнього середовища;

8)  вартість загальної  ділянки й будівництва

9)  умови проживання (клімат, система освіти, медицина, культура, відпочинок, злочинність).

До найважливіших факторів на мікрорівні відносяться:

1)  обмежувальні норми  на розвиток промзони, сумісність із сусідніми об'єктами.

2) розмір конфігурація та інші технічні засади майданчика;

3) наявність доступних  видів транспорту;

4)  наявність та  вартість енергозабезпечення;

5)  відповідність майданчика  характеру підприємства;

6) близькість житла  для службовців;

7) наявність конкурентів.

Для багатьох видів підприємств вирішальним може бути шісь один із факторів (підприємства з пошиття одягу розташовують  поблизу  порівняно дешевої робочої сили, тому більша частина .: них емігрувала в країни, що розвиваються).

Проектування підприємства, типи проектів Наступним кроком (після визначення виробничих потужностей та місця розташування) при створенні операційної системи і проектування самого підприємства.

Завдання тут зводяться  до визначення конфігурації, тобто  розміру і форми будівлі та розміщення виробничих ресурсів усередині неї. Є різні типи проектів або планувань виробництва. Залежно від характеру переробної підсистеми застосовують три основні типи план: пропорційно-функціональну схему лінійну поточну схему і фіксоване позиційне планування.

Пропорційно-функціональна схема передбачає групування виробничих ресурсів за ознакою виконуваної роботи (процесу).

Так. у механічному  цеху всі токарні верстати розміщують па одній дільниці, свердлильні —  на іншій і т. д. Авторемонтні підприємства мають різні ділянки: регулювання двигунів, ходової частини, кузовні роботи тощо.

Лінійне, або поточне, планування застосовується в масовому виробництві або В системах з безперервним виробництвом, де кожний виріб фактично проходить одні і ті ж операції оброблення. Виробничі ресурси розміщуються у вигляді послідовності робочих місць згідно з тими операціями, які необхідні для випуску готової продукції.

Прикладом нього є  лінія збирання автомобілів. Тут основна проблема правильно розподілити навантаження, щоб запобігти утворенню "вузьких місць".

Фіксоване позиційне  планування в основному реалізується при виконанні проектів, наприклад, будівельних. Вироби чи споживач при ньому зафіксовані, до місця роботи в міру погреби подаються різні виробничі ресурси. Це планування носить тимчасовий характер до завершення роботи над проектом. Проблема тут у тому, щоб розмістити виробничі ресурси так, щоб вони не заважали один одному.

Узагальнено процес проектування підприємства охоплює такі етапи:

1.  Проектувальник  збирає дані, інформацію про схему планування виробничого процесу, що буде розміщений на підприємстві, про завдання з продуктивності та асортименту створюваної продукції, дані про майданчик, його конфігурацію, розмір, поверхові плани, висота перекриють, про будівельні норми та інші нормативні акти, що відносяться до техніки безпеки, охорони, захисту навколишнього середовища.

2.  Визначає кількість і типи виробничих ресурсів (наприклад, кількість касових місць у банку для обслуговування очікуваних клієнтів).

3. Визначає площу підлоги, необхідну для кожної виробничої ділянки (якщо в друкарні буде чотири офсетні машини, то яка площа потрібна для цього відділу з урахуванням проходів, проміжних складів, стола майстра, площ забезпечення, кімнат відпочинку чи ремонтних служб).

4.  Визначає, які з ділянок розмістити поруч (перехід матеріалів чи клієнтів від однієї ділянки до іншої), а які розвести (ділянку фарбування, наприклад, необхідно розмістити на віддалі тощо).

5. За результатами  етапів 3 і 4 розробляється генеральне  компонування з вказівкою всіх розмірів і місця розташування кожної виробничої та допоміжної ділянки. При цьому часто проробляються декілька можливих варіантів.

6.  Нарешті, проектувальник  чітко визначає точне місце  кожної одиниці обладнання, меблів  та інших виробничих ресурсів на кожній ділянці. Часто цю роботу виконують за допомогою шаблону, який накладається на креслення генеральної компановки. Останнім часом що роботу виконують за допомогою ЕВМ.

Після того як підприємство спроектовано, необхідно спроектувати роботу людей та нормувати її. Бурхливий розвиток енергетики, механізації іі автоматизації змінив роль робітника — з постачальника енергії ("мускульної сили") вій перетворився на розпорядника енергією чи обладнанням.

Проектування робіт  охоплює точне визначення змісту кожного виду роботи в організації та побічно - порядок розподілу роботи в ній.

Важливими моментами  тут є:

1. Створення точних  специфікацій, що визначають порядок взаємодії працівників із машинами, споживачами чи іншими елементами виробничого середовища

2.  Врахування принципів  економічної ефективності принципів  (робота має відповідати здібностям  працівника її можливостям обладнання, вартість розробки не повинна бути надто високою, зміст роботи маг відповідати психологічним очікуванням працівника).

3. Врахування переваг  та недоліків спеціалізації (переваги спеціалізації: дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників; підвищує рівень професійного вміння на кожному робочому місці: дозволяє відокремити від ви робничих завдань ті. які не потребують кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими працівниками з меншою оплатою тощо. Недоліки спеціалізації: зменшення гнучкості при аміні виробничих завдань; зниження почуття задоволеності роботою; зростання від монотонності; зростання прогулів тощо.)

4. Застосування принципів тощо технічного підходу, а саме [13, c.217]:

- робота має бути досить напружена і містити елементи різноманітності;

-необхідно, щоб на  роботі можна було навчатися  й продовжувати свою освіту;

- необхідність визнання при добре виконаній роботі;

- необхідність реалізації  певної залежності між результатами праці і соціальним станом особи:

- необхідність поєднання характеру роботи з бажаним майбутнім тощо.

5.Забезпечення нормування прані, яке полягає у визначенні часу, необхідного для виконання тієї чи іншої роботи. Очікуваний час виконання роботи називається нормою часу або просто нормою. Норма часу вказується як час, витрачений на одиницю продукції (2,5 хв на деталь), або як кількість виробів, виготовлених за даний період (40 од. за годину). Норми часу використовуються при плануванні та опійні завантаження обладнання. розробленні календарних планів, оцінюванні роботи людей, зайнятих у виробництві. Тобто норми часу дозволяють планувати роботу персоналу, обладнання та оцінювати працю робітників.

Під методикою аналізу слід розуміти способи підходу до вивчення виробничо-господарської діяльності підприємства. Аналіз грунтується на використанні методів деталізації явищ і процесів, порівняння, взаємопов'язаного вивчення і визначення причинних зв'язків, елімінування(виключення), математичного моделювання. Вибір того чи іншого методу аналізу залежить від мети, котра ставиться при проведенні досліджень.

Порівняння  вважається найбільш допустимим і водночас найважливішим методом техніко-економічного аналізу. Цей прийом дозволяє виразити характеристику одного явища за допомогою інших, а також однорідних явищ. При  порівнянні   оцінюється  зміна  одного   показника  за допомогою  іншого, аналогічного по своєму змісту. Одним з найважливіших методів аналізу є використання рядів динаміки. За допомогою цього методу можна уникнути випадкових висновків.

 

1.4 Особливості зарубіжних підходів до операційного менеджменту

Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві [5, с.60].

Розглянемо основні  особливості японського та американського управління. Довічним наймом (ДН) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає в тому, що працівників приймають Один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якщо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства. Поряд з цим слід відмітити, що банкрутств практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників.

Багато спеціалістів вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної та економічної структури  Японії і практично неповторним  ні в якій країні, навіть у США.

Довічний і контрактний  найми обумовлюють і різні  підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму.

Розходження й подібності американського та японського підходів до управлінських цінностей видно з таблиці 1.3.

 

Таблиця 2.3 – Види підходів до управління

№ п/п	Американський підхід	Японський підхід
1	Технологічний імператив	Об'єднана оптимізація
2	Люди    продовження машин	Люди - доповнення машин
3	Люди як «запчастина"	Люди як ресурс, який необхідно  розвивати
4	Вузька спеціалізація, що припускає  максимальне дроблення операцій	Групування робіт, багатоаспектні мпеціальності
5	Зовнішній жорсткий кількісний контроль	Тонкий, неформальний внутрішній контроль
6	Поєднуючи ієрархічність організаційної системи з акцентом на автократизм	Плоска організаційна система. Партисипативний стиль
7	Конкуренція, політична гра	Співробітництво, колегіальність
8	Тільки інтереси організації	Інтереси організації сполучаються з інтересами суспільства
9	Відчуженість інтересів працівників  від інтересів організації	Прилучення інтересів працівників до інтересів організації
10	Низька схильність до ризику	Інноваційність зв'язана з ретельним попереднім аналізом ситуації
11	Короткостроковий найм	Довічний найм
12	Швидка оцінка і просування	Поступове просування
13	Спеціалізована діяльність	Неспеціалізована (широкоаспектна) діяльність
14	Індивідуальне прийняття рішень	Колективна багатоступінчаста  система
15	Індивідуальна відповідальність	Колективна відповідальність
16	«Людському фактору» в управлінні надається важливе	«Людському фактору» в управлінні приділяється головна увага