Организационная культура

Организационная культура включает в себя культуру управления. Культура управления, как и организационная  культура в целом должна соответствовать  направлению деятельности организации  и тому, какой организация должна быть в идеале, то есть соответствовать  стратегическим целям организации  и способствовать их реализации. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая  перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организационная культура –  важнейший элемент в структуре  организации. Организационная культура определяет и направляет всю систему  взаимоотношений с внешней и  внутренней средой. От организационной  культуры напрямую зависит, во-первых, то как персонал организации взаимодействует с клиентами, и, следовательно, тот образ организации, который складывается во внешней среде. Во-вторых, от организационной культуры зависит стиль взаимоотношений внутри организации, и степень удовлетворенности трудом и эффективность организации в целом.

1.3 Процесс и  задачи управления культурой  организации

Управление культурой  – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в  ней, которое может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию  людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры. Для построения организационной  культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять  ряд шагов.

В процессе планирования организационной  культуры возможно использование следующих  подходов:

внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора  персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

когнитивный подход (обеспечение  знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая  самые нижние уровни иерархии, на существование  системы предложений по совершенствованию  деятельности организации и каждого  ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

символический подход –  предполагает наличие в организации  особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной  истории организации, легенд, символических  фигур (людей) и т.д.;

побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе  мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может  выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Основными задачами планирования культуры предприятия являются создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и  партнерства, соблюдение интересов  государства и общества. При планировании культуры изменяются отношения как  внутри предприятия, так и за ее пределами.

Для определения имеющейся  и желаемой организационной культуры нужно знать о различных подходах к описанию организационной культуры.

Что касается типологии организационной  культуры, то, в литературе на сей  счет существует несколько подходов. Практическая значимость идентификации  различных типов организационных  культур имеет две стороны:

1)  знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

2)  знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Рассмотрим некоторые  из них немного подробнее.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

·  Индивидуализм/коллективизм;

·  Дистанция власти;

·  Стремление к избежанию неопределенности;

·  Мужественность/женственность.

Названные параметры позволяют  охарактеризовать любую организацию  и выявить ведущий тип организационной  культуры.

По признаку «индивидуализм / коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип. (Характеристика коллективистской и индивидуалистской в прил. 4)

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова.

Вводятся понятия низкого  или высокого индексов дистанции  власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей  и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого  неравенства статусов работников.

Высокий индекс дистанции  власти означает признание того, что  иерархия – это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает  над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации  довольно четко обозначено неравенство  ролей, а иерархическое руководство  ориентируется на удобный для  работников стиль Управления, право  первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для  изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между  управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Тенденция к избежанию неопределенности. Этот признак указывает степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрашностью.

Четвертый параметр организационной  культуры «маскулинизация – феминизация» – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины.

Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская роль – работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания.

Носители женской культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, ориентированностью на взаимоотношения, групповым принятием  решений, низкой мотивацией к достижениям; держатся поближе к лидерам, приоритет  отдают качеству жизни и заботе о  слабом, приятной рабочей атмосфере.

Носители мужской культуры гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, для них характерна ориентированность на деньги и материальные ценности, индивидуальный поиск решений, высокая мотивация к достижениям; приоритет отдают профессиональному росту, продвижению вперед.

Р. Рюттингер, понимая культуру как один из критериев успеха предприятия, причем не только экономического, но и в сфере социально-культурного развития организации, целью считает формирование такой организационной культуры, которая максимально способствовала бы этому успеху. Классификацию организационных культур рассмотрим в (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Классификация  ОК по «степени силы культуры»

Сильные культуры	Слабые культуры
§  Бесспорные культуры §  Открытые культуры §  Живые культуры	§  Небесспорные культуры §  Закрытые культуры §  Неживые культуры, обезличенные

Бесспорные культуры можно  распознать по тому, что в организации  принято небольшое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами  организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственную организацию и  ощущение, что на основе практикуемого  стиля общения ты находишься на высоком  уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи и провалы, в постоянно преследуемой цели, желании  быть первым, желании расширить и  удержать свои позиции.

Небесспорные культуры относятся  к слабым культурам, и распознать их можно на основе следующих характеристик:

·  Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, в определенной ситуации. Долгосрочные цели отсутствуют, разработка собственной философии рассматривается как роскошь, ставка делается на выполнение сиюминутных задач;

·  В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. Противоречия могут выливаться в войны среди управленцев;

·  Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. Функциональные подразделения организации не способны прийти к соглашению между собой, так как отсутствует стратегия и цельная картина развития;

·  Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет;

·  Топ-менеджеры принимают противоречивые, часто плохо обоснованные решения, в однотипных ситуациях действуют по-разному, что затрудняет для подчиненных определение эффективных процедур выполнения поставленных задач. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает жесткость, бесцеремонность, хитрость, беспринципность.

Открытые культуры относятся  к сильным культурам, которые  сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому примеру. Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, при  проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия  во мнениях (если они вообще имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наблюдателю представляется гармоничная  картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную  культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам, обсуждениям противоположных  точек зрения – все это отличительные  признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, то есть, по сути, культура является в данном случае закрытой. Кроме того, успешность может  привести к самодовольству и отсутствию анализа критики извне. У предприятий  начинает проявляться четкая тенденция  к вере в собственный успех, а  обратная связь просто игнорируется, в результате исчезает важнейший  базис для ориентации в жизни  и способность к выживанию. В  результате исчезает необходимый источник информации для корректировки бизнес-планов, а значит способность к развитию, в результате чего культура, по сути, становится закрытой по отношению к  внешней среде, так как не реагирует  на протекающие в ней изменения.

Живые или вжившиеся культуры – это те культуры, в которых  предлагаемые инновации в деятельности организации, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и прочего, воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию организации. В тех  случаях, когда представления о  ценностях и убеждениях представляют собой лишь простое признание  на словах, имеет место наличие  неживых элементов и неживой  культуры в целом.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная  культура является в то же время  серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое»  в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь  умеренно сильную культуру в организации.

Ч. Хенди объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога (см прил. 5).

1)  Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую иерархическую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, которую лучше всего представить в виде «паутины». Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.