Организационная культура

2)  Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, которую можно представить в виде «храма», основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3)  Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4).Культура личности, или  Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Эту культуру лучше представить в виде «пчелиного роя». Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи)

В соответствии с измерениями  «гибкость / индивидуальность» – «стабильность / контроль» и «ориентация на внешнюю / внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура;

2. Иерархическая культура;

3. Рыночная культура;

4. Эдхок-культура.

Каждый тип организационной  культуры определяет критерии эффективности  организационной деятельности и  стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в  решении управленческих задач лидер  будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом. Таким образом, анализ эффективности  управленческого лидерства неразрывно связан с анализом организационных  культур.

В условиях клановой организационной  культуры особе внимание уделяется  поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой  сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с  другом много общего. Для организации  характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также  приверженность традициям. В организации  данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными  сторонами клановой культуры можно считать способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление командами;

• Управление межличностными взаимоотношениями;

• Управление развитием  человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора (побудителя людей к лучшему выполнению хорошо знакомой им задачи), мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями  эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Организация с  отчетливо выраженной ориентацией  на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет эдхократическую организационную культуру. Для нее xaрактерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Сильными  сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление инновациями;

• Управление будущим;

• Управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями  эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с  иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными  сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление координацией;

• Управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями  эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

Рыночная организационная  культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции.

Главная цель – победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Сильные стороны рыночной организационной культуры – способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление конкуренцией;

• Управление услугами;

• Побуждение подчиненных  к действиям.

Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика, или продюсера.

Критериями  эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Согласно Куинну, ни одна из выявленных моделей управления не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах.

Существуют позитивная зона, в рамках которой организация  может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность  организационной деятельности. Если носители управленческого лидерства  компетентны в использовании  сильных сторон доминирующей организационной  культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации  становится эффективной.

В этих случаях организационное  поведение будет характеризоваться  нарастанием агрессивности и  враждебности, а также сопровождаться падением эффективности деятельности на всех уровнях организации.

Между идеальной и реальной моделями организационной культуры конкретной организации ясно виден  разрыв. Этот разрыв может быть несущественным или значительным. В любом случае управленческое лидерство может  планомерно сокращать разрыв между  желательной и фактической организационной  культурой, тем самым, повышая эффективность  жизнедеятельности организации.

Управленческое лидерство  имеет определенный потенциал, позволяющий  консолидировать усилия организации  как с целью более эффективной  адаптации к внешней среде  и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов организационной  жизнедеятельности, так и для  развития гибкости и индивидуализма или стабильности и контроля.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди.

Она менее известна, здесь  выделяют четыре главных типа организационной  культуры. В качестве параметров выбраны  уровень риска и скорость получения  обратной связи. На основании сочетания  этих параметров были выделены следующие  типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска  и быстрой обратной связи. Этот  тип господствует в индустрии  развлечений, полиции, армии, строительстве,  управленческом консалтинге, рекламе.  Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2. Культура низкого риска  и быстрой обратной связи. Служащие  мало чем рискуют, их поощряют  вести интенсивную деятельность  с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю  обратную связь. Клиент правит  бал и определяет все. Обслуживание  клиента, стремление угодить ему  является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный  человек. Этот тип культуры  господствует в организациях  по сбыту, в магазинах, в  компаниях по вычислительной  технике, предприятиях по массовой  торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3. Культура высокого риска  и медленной обратной связи.  Высокий риск, предельно высокие  инвестиции, медленная обратная  связь, длительны процесс принятия  решений, жизнестойкость и долговременная  перспектива – вот характерные  черты предприятий с таким  типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают  годы. Девизом здесь являются  слова «делайте правильно», а  не «действия любой ценой». Культура  такого типа распространена в  нефтяных и авиационных компаниях,  архитектурных фирмах, на предприятиях  коммунального хозяйства.

4. Культура низкого риска  и медленной обратной связи.  Небольшой риск, медленная обратная  связь, внимание сотрудников и  руководства концентрируется на  техническом совершенстве, расчете  степени риска, деталях. Дефицит  обратной связи заставляет служащих  сосредоточивать свое внимание  на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации  и подшивке документов, записям,  записям и техническим усовершенствованиям.  Лозунгом такой фирмы может  быть выражение «стремитесь техническому  совершенству в работе». Такой  тип культуры характерен для  организаций, занятых в страховом  и банковском деле, финансовых  услугах и правительственных  организациях. [4]

Все перечисленные подходы  к типологии организационной  культуры. можно классифицировать на механистическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную [34.C.13–16.]. (см. прил. 6)

Механистический подход к  проектированию организации характеризуется  использованием формальных правил и  процедур, централизованным принятием  решений, узко определенной ответственностью в работе, когда используется рутинная технология, то есть низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять  работу, и имеется несложное и  нединамичное внешнее окружение. Механистическую  организационную культуру можно  считать синонимом бюрократии. Немецкий социолог и экономист М. Вебер сформулировал понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Бюрократическая организация предстает как совершенная система рационального разделения и предельной стандартизации деятельности, что, по мнению М. Вебера, является верным залогом ее эффективности.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость  и производительность, бюрократическая  система может реализовать при  следующих условиях:

– в организации известны четкие цели и задачи;

– работа в организации  может делиться на отдельные операции;

– общая цель организации  должна быть достаточно простой, чтобы  позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

– выполнение работы индивидом  может достоверно измеряться;

– денежное вознаграждение мотивирует работника;

– власть руководителя признается как законная;

Примерами адекватного применения механистической культуры является армия, конвейерное производство, государственная  система здравоохранения.

Органический подход к  проектированию организации характеризуется  слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкоопределяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. [7. С. 104–111]. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако, руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. Не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий меняющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.