Организационная культура

Трудно создать такую  структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно  мотивировала бы их деятельность. Ряд  специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право  участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение  является принципиальным и отличает в корне организации, построенные  на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

1.  Участие в принятии решений;

2.  Участие в становлении целей;

3.  Участие в решении проблем.

Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов  научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения  таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

Советы имеют следующие  функции:

1.  Несут ответственность за координацию деятельности подразделений;

2.  Отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух – «нижнем» и «верхнем»);

3.  Определяет политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив привносит  больше опыта в обсуждение. Участие  развивает творческое отношение, обогащает  работу в целом.

Быстрые и динамичные изменения  последнего десятилетия способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Появление этих организаций  было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей  на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся  в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость  мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. Термин «предприниматель» был введен французским  экономистом Ришаром Контиллоном, жившим в начале восемнадцатого века. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции, нового вида услуг, предлагаемых обществу.

Структура управления предпринимательской  организацией характеризуется малым  количеством уровней и гибкостью. Деятельность такой организации  обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. С точки  зрения организационного построения, предпринимательские структуры  базируются на индивидуальной инициативе. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной  компетентности.

Знание особенностей, сильных  и слабых сторон сложившейся организационной  культуры, стереотипов поведения  работников, принятых ценностей позволяет  выработать управленческие воздействия  с целью возможного изменения, совершенствования  организационной культур.

Изменение – это действие, в процессе которого происходят различные  преобразования в нашей жизни. Изменение  культуры организации влечёт за собой  изменение поведения каждого  члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие  группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они  имеют в виду только общие фразы  типа: «передавать больше власти подчинённым», «уделять больше внимания новшествам»  и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения  и, конечно, исключают какое-то вмешательство  в их собственную уникальную психологию.

Из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры. Некоторые  говорят, что культуры возникают  самопроизвольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс, так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны. Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения.

Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших  временных усилий. Постепенно приходиться  обращать внимание почти на все стороны  жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность  в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Очень важно знать как проводить изменения. Существует методы изменения культуры организации:

ü  изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

ü  изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

ü  перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

ü  изменение критериев стимулирования;

ü  смена акцентов в кадровой политике;

ü  смена организационной символики и обрядности.

Основная проблема заключается  в определении и преодолении  первоначального сопротивления  и в умении заставить людей  принять новый образ мыслей, необходимый  для осуществления изменения. Осуществление  изменения требует очень тщательного  планирования. Задача предпоследнего заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным, оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и так далее. Нормы и ценности, культивируемые руководством, передаются и закрепляются через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие [8, С. 74]:

1. Декларируемые менеджментом  лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,  определяющие ее отношение к  своим членам и обществу;

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры;

3. Внешние символы, включающие  систему поощрения, статусные  символы, критерии, лежащие в основе  кадровых решений. Культура в  организации может проявляться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией;

4. Истории, легенды, мифы  и обряды, связанные с возникновением  организации, ее основателями  или выдающимися членами. Многие  верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации,  выражаются не только через  легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов; даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное «культурное»  значение, их соблюдение влияет  на самоопределение и лояльность  работников своей организации;

5. Система стимулирования. Принципы построения системы  стимулирования и ее основная  направленность должны поддерживать  именно то поведение, именно  то отношение к делу, те нормы  поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее  полное выражение содержание  и основная направленность культивируемой  и поддерживаемой руководством  организационной культуры. Непоследовательность  и расхождение слова и дела  здесь недопустимы, поскольку  даже однократное нарушение установленных  принципов стимулирования сразу  вызовет резкое падение доверия  к политике, проводимой руководством.

Знание типа организационной  культуры, ее особенностей дает возможность  прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся  организационной культуры, стереотипов  поведения работников, принятых ценностей  позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной  культур.

Изменение культуры организации  влечёт за собой изменение поведения  каждого члена организации и  его уникальной общей психологии. Изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных  усилий. Важно гарантировать уверенность  в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять.

Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более  эффективными в сфере становления  будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному  изменению культуры.

 

2. Проблемы формирования  организационной культурой

2.1 Объект и  методы исследования

В качестве объекта исследования выступает организация ОАО «НЭТА».

Цель исследования: проанализировать существующую организационную культуру.

Задачи:

1.  Выявить особенности организационной культуры;

2.  Выявить круг проблем организации;

3.  Составит блок рекомендаций на основании полученных данных.

Предметом исследования является организационная культура ОАО «НЭТА».

Изучение сложившейся  организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует  ответить на два вопроса:

1.  Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2.  Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное или  декларируемое состояние организационной  культуры и определив ее сегодняшнее  актуальное состояние, можно принять  решение о тех действиях, которые  позволят перейти из сегодняшнего состояния  в желательное.

Краткая характеристика ОАО «НЭТА»

НЭТА, одна из ведущих компаний на российском рынке информационных технологий, была создана в 1993 году. Отделения компании НЭТА действуют  сегодня в семи городах России: Барнауле, Екатеринбурге, Кемерове, Красноярске, Новокузнецке, Новосибирске, Перми. В штате компании – более 1100 сотрудников. Более 200 сотрудников компании являются сертифицированными специалистами.

В каждом регионе отделение  НЭТА – это один или несколько  магазинов, отдел системной интеграции и сервис-центр.

Основные направления  деятельности компании НЭТА:

– производство компьютеров НЭТА,

– поставки компьютерной и  офисной техники,

– полный комплекс услуг и решений в области системной интеграции,

– ремонт и сервисное обслуживание техники.

Производство компьютеров  НЭТА сертифицировано Госстандартом  России, соответствует международному стандарту качества ИСО 9001–2000. В 2005 году компьютеры НЭТА завоевали диплом «100 лучших товаров России».

Розничная сеть компании НЭТА сегодня – это 12 фирменных магазинов  в семи крупных городах России. Ежегодно все магазины НЭТА посещают более чем 1200000 человек. В компьютерных магазинах НЭТА можно получить консультацию квалифицированных продавцов и  приобрести полный ассортимент техники  от надёжных мировых производителей компьютерной, офисной техники, периферийного  и сетевого оборудования, расходных  материалов, программного обеспечения.

НЭТА – надежный партнер  компаний-мировых производителей техники  и разработчиков ПО. В том числе Gold Certified Partner APC, Золотой партнер Aquarius, Valued Partner ASUS, Premier Partner Cisco Systems, Авторизованный дилер Epson, Premier Partner Fujitsu Siemens Computers, Preferred Partner HP, Advanced Business Partner IBM, Premier Provider Intel, Gold Certified Partner и OEMSubdistributor Microsoft, Серебряный партнер PHILIPS, Официальный дилер Samsung, Авторизованный дилер TOSHIBA, Авторизованный реселлер XEROX.

В направлении системной  интеграции НЭТА осуществляет диагностику, проектирование, поставку и внедрение, а также гарантийно-сервисное обслуживание: корпоративных сетей передачи данных, оборудования и сетей телефонной связи, систем гарантированного электроснабжения, систем видеоконференцсвязи, структурированных кабельных сетей, серверных решений, интегрированных систем безопасности, электрических сетей, презентационного оборудования для коференцзалов, климатических систем.

В сервисных центрах НЭТА есть все для точной диагностики  и качественного выполнения ремонтных  работ любой сложности: специальное  оборудование, квалифицированные инженеры. Репутацию сервисных центров  НЭТА подтверждает тот факт, что 65% отремонтированной  нами техники приобретено не в  нашей компании. Сервисные центры НЭТА авторизованы такими компаниями как APC, Аquarius, ASUSTeK Computer Inc., Belinea, IBM, Seiko Epson Corp., HP, Lexmark International, Liebert-HIROSS, Nokia, Oki Electric Industry Co., Samsung Electronics, Toshiba, и это далеко не полный список производителей, доверяющих нам ремонт своей техники.