Организационная структура управления персоналом

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Декабря 2012 в 17:10, курсовая работа

Описание работы

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Содержание работы

Введение 3
1. Понятие и сущность системы управления персоналом 5
1.1 Организационная структура управления персонала 5
1.1.2 Виды организационных структур системы управления персоналом
1.2 Система управления персоналом 9
1.2.1 Структурно-функциональная подсистема управления 10
1.2.2 Информационно-поведенческая подсистема управления 11
1.2.3 Типы информационно-поведенческих подсистем 12
1.2.4 Подсистема саморазвития системы управления 13
2. Аналитическая основа совершенствования организационой структурой управления персоналом малого предприятия 15
2.1 Характеристика ИП Аймаганбетова Л.М. 15
2.2 Анализ существующей структуры управления 17
2.3 Анализ действующей кадровой службы 18
3 Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия 20
3.1 Разработка плана работы с персоналом предприятия. 20
3.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом 22
Заключение 25
Список использованной литературы 28
Приложение 29

Файлы: 1 файл

курсовая.doc

— 263.50 Кб (Скачать файл)

В то же время очень  широко практикуется неформальный сбор и  распространение информации. Широко практикуются закрытые обсуждения либо обсуждения в  узком кругу избранных лиц.

Третий тип  характеризуется  наличием  заинтересованности  в  конечных результатах функционирования системы  управления,  стремлением  к  получению больших  результатов  за  счет   совершенствования   внутренних   отношений, развития всех членов организации  и  повышения  уровня  совместной  трудовой деятельности.  Широкое  распространение  имеют  групповые  формы  совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого  типа характерны  доброжелательность  в  отношениях,   стремление   к   разрешению конфликтных   ситуаций,   открытость   в  высказываниях,    склонность к сотрудничеству. Важной  характеристикой  данного  типа  является  проявление активности  в  осуществлении   производственной   деятельности,   зарождение творческого  отношения  к  работе,   возникновение   самодеятельных   начал.

Осознается роль и  значимость широкой информированности, создается  атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.

Четвертый тип информационно-поведенческой  подсистемы  характеризуется наличием такого  состояния  системы  управления,  при  котором  складывается органичное сочетание личных интересов со  стремлением  к  получению  высоких конечных результатов функционирования организации в целом. Для данного  типа характерны  ориентация  на   конечные   результаты,   самоорганизуемость   и самонастраиваемость. Состояние отношений  в  системе  настолько   высоко развито, что позволяет  системе  гибко  адаптироваться к новым задачам и

условиям,  т.е.  осуществлять  саморазвитие  системы  управления.  Хранение, получение необходимой информации, передача и обработка ее  осуществляются  с помощью  быстродействующих  и  высокопроизводительных  технических  средств.

Информация   и   информированность   являются   органичными    составляющими функционирования системы управления.

 

 

1.2.4 ПОДСИСТЕМА САМОРАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

Подсистема   саморазвития   системы   управления   является    третьей подсистемой системы управления. Появление  подсистемы  саморазвития  системы управления отражает возникновение в системе управления  таких  качеств,  как стремление к самосовершенствованию, гибкость и  адаптивность  к  изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и  ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Подсистема  саморазвития  управления  не  просто  отражает   названные

качества системы управления, она является генератором этих качеств,  она  же несет в себе механизм их  воспроизводства,  закрепления,  распространения  и практического  воплощения.   Данная   подсистема   является   источником   и проводником  потребности  системы  управления  в   самосовершенствовании и одновременно  носителем  механизма,  посредством   которого   осуществляется развитие системы управления.

Подсистема саморазвития системы управления может быть разделена  на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на  постоянное совершенствование  и  развитие.   Она   обеспечивает   потребность   системы управления в  изменении  в  направлении  улучшения,  а  также  в  регулярном обновлении.

Для данной части  подсистемы  характерно  решение следующих задач  и выполнение следующих функций:

  • разработка, введение в систему управления и  постоянное  поддержание должного  уровня  стимуляторов,  побуждающих  систему  управления  к самосовершенствованию;
  • постоянный анализ уровня  функционирования  системы  управления,  ее наличных и  потенциальных  возможностей,  а  также  анализ  динамики         задач, стоящих перед системой  управления  и изменения окружающей        среды;
  • выявление новых тенденций и направлений развития систем  управления, наблюдающихся  в  мировой  практике  менеджмента,  а  также   анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная  часть  подсистемы  саморазвития  очень   тесно   примыкает   к информационно-поведенческой   подсистеме   системы    управления,    и    ее функциональные  возможности  в  значительной   мере   определяются   уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что  и готовность к изменениям, и  адаптивность,  и  гибкость,  и  мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах  функционирования системы  управления, ориентация  на   результат   совместной   деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Вторая часть подсистемы саморазвития системы  управления  обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми  ею, являются следующие:

  • выработка траекторий саморазвития системы управления,  включающая  в себя поиск возможностей совершенствования, описание нового состояния системы управления, разработку процедуры  и  содержания  перехода  в новое состояние,  а  также  определение  средств  обеспечения  этого перехода;
  • организация  перехода  системы  управления   в   новое   состояние, включающая в  себя  составление  программы  перехода,  распределение         заданий и позиций между субъектами перехода,  распределение  функций         координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и      т.п.;
  • анализ результатов перехода,  обобщение  опыта  работы  по  переводу системы управления в новое состояние, получение выводов по  развитию подсистемы саморазвития системы управления.

Важнейшим направлением функционирования  подсистемы  развития  системы управления является развитие  кадров  системы  управления.  Это  обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы  управления  может быть  только  движение  ее  кадров,  во-первых,  по  вертикали  (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали  (смена  профиля  работ  и  рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей  в  общении, рост   позитивного   отношения   к   работе,   повышение    профессиональной квалификации,  производственного  кругозора  и  навыков  работы,   овладение смежными  профессиями  и  современными  средствами  обработки   и   передачи информации).

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ИП АЙМАГАНБЕТОВА Л.М.

 

Индивидуальный предприниматель Аймаганбетова Ляззат Максутовна– предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой колбасной и пельменной продукцией. В собственности ИП Аймаганбетова Л.М. - павильон, в котором находится продуктовый отдел, также арендуется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 2003 году и постоянно расширяет круг клиентов.

Предприятие осуществляет поставку колбасных изделии в пункты розничной торговли в Караганде и Карагандинской области, включая такие крупные торговые сети как:

- сеть магазинов «Южный»

- сеть магазинов «ЮМА»

- сеть магазинов в городах спутниках

ИП Аймаганбетова Л.М. получает только лицензированную продукцию с заводов-производителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 5-7 лет. Основной ассортимент ИП Аймаганбетова Л.М.– колбасные изделия (копченная, полукопченная, варенная) и пельменные продукции отечественных производителей.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его  деятельности, в зависимости от постоянно  меняющейся конъюнктуры рынка. Это  позволяет сделать бизнес устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.  Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

- точно и своевременно находить  и учитывать факторы, влияющие  на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию  их изменения, что необходимо  для определения продажной цены  и расчета рентабельности;

- находить оптимальные  пути решения различных проблем  и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой  анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные бухгалтерской  и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на комбинате  играет очень важную роль. Здесь  очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень  важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры  и др.)

Документация оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать по прайс-листу, либо по каталогу имеющегося у торгового представителя. Функции торгового представителя сводятся к консультированию, предложению имеющуюся продукцию покупателям. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению продукции на прайс-листе и каталоге. Товары группируются по видам и по ценам. На предприятии действует расчетно-кассовое обслуживание.

Деятельность фирмы  обеспечивается подобранным квалифицированным  персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение  1). Общая  численность сотрудников предприятия на данный момент – 44 человек. Из них администрация – 8 человека, специалисты (ИТР) – 12 человек, торговые представители – 14 человек, рабочие - 10.

 

 

2.2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная  структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

  1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
  2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);
  3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);
  4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес);    
  5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные  факторы:

  1. очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);
  2. нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
  3. перегрузка информацией;

4) концентрация власти  в управляющей верхушке (это очень  существенно, особенно в финансовых  условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору  персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит с  офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

Информация о работе Организационная структура управления персоналом