Организационная структура управления персоналом

Помимо премиальной  системы должна существовать система  регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в  малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем  именно в той области, где он чувствует  себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться  выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует  избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво  направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На вид организационной  структуры управления персоналом влияет ряд факторов, наиболее существенными из которых являются размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации, техника и технология, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников, динамизм внутренней среды, стратегия управления персоналом.

В любом случае организационная  структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем производственная система. Чем больше количество сотрудников, тем обычно больше число уровней иерархии управления кадрами. Построение и функционирование этой структуры должно приводить к достижению большего эффекта по сравнению с затратами, необходимыми для ее формирования и поддержания в рабочем состоянии.

Такие же изменения вызывает организационно-правовая форма организации, чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений в организационной структуре системы управления персоналом.

Структура управления персоналом также в значительной степени  определяется личными предпочтениями менеджеров и выбранной стратегией управления персоналом.

Чем более динамична  внутренняя среда, тем более гибкой является организационная структура  системы управления персоналом, и  наоборот.

В зависимости от влияния  вышеперечисленных факторов выделяют несколько видов организационных структур системы управления персоналом.

Организационные структуры  системы управления персоналом подразделяются на несколько основных типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего встречаются следующие типы организационных структур системы управления персоналом.

1. Элементарная организационная  структура управления персоналом  отражает двухуровневое руководство,  где выделяют верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (приложение 1). Чаще всего такая структура применяется в небольших организациях или в отделениях и филиалах крупных организаций. Особенностью элементарной организационной структуры является то, что она позволяет работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивает неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. С другой стороны, недостаток такой структуры заключается в том, что руководитель сосредоточен на текущих делах и у него нет возможности заниматься решением стратегических вопросов.

2. Линейная организационная  структура — строго иерархически  организована, характеризуется разделением  зон ответственности и единоначалием.

3. Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация.

4. Матричная организационная  структура — функционально-временно-целевая  структура. По вертикали осуществляется  управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали — управление проектами.

Описанные виды организационных  структур имеют свои достоинства  и недостатки и в чистом виде встречаются  достаточно редко. В отличие от линейной и функциональной, матричная организационная структура характеризуется большой гибкостью и позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Если же внутренняя и внешняя среда организации отличается стабильностью, то можно в управлении персоналом использовать либо линейную, либо функциональную, поскольку они позволяют целенаправленно заниматься развитием персонала.

Выбор организационных  структур зависит от разнообразия деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от динамизма внутренней среды.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции  и обеспечение её конкурентоспособности  повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы  управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация  функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров  организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В работе рассмотрены теоретические вопросы кадровой работы, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации  - ИП Аймаганбетова Л.М.

Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; улучшаются условия работы.

На предприятии очень  серьёзно подходят к проблеме подбора  кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме». Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ИП Аймаганбетова Л.М. в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Блинов А.О. Тренинг персонала: учебное пособие/ А.О. Блинов, О.В. Василевская, В.П. Невежин, Н.В. Смоляков. — М.: КНОРУС, 2005.
2. Зайцева Т.В., Зуб Т.В. Управление персоналом: учебник. — М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2006.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. — М.: РИОР, 2008.
5. Самыгин С.И., Кошкин П.П., Ратиев В.В., Швец Л.Т. Управление персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.
6. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2003.
7. Управление персоналом: учебное пособие/ под ред. П.Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
8. Ефремов А. Организационная структура, или зачем нужны изменения// Управление персоналом. — 2009. — №20.
9. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом// Управление персоналом. — 2004. —№21.
10. Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации//Управление персоналом. — 2008. — №22.
11. http://www.aup.ru (Бизнес-портал для руководителей, менеджеров)
12. http://www.hr-portal.ru (HR-Portal)
13. http://www.kapr.ru (Официальный сайт журнала «Кадры предприятия»)
14. http://www.midural.ru.(Электронный образовательный ресурс)

 

Приложение 1

 

Схема элементарной организационной структуры управления персоналом [3, с. 81]

 

 

 

Приложение 2

Схема линейной организационной структуры управления персоналом [4, с. 71]

 

 

 

Приложение 3

Схема функциональной организационной структуры управления персоналом [3, с. 88]

 

 

 

Приложение 4

Схема матричной  организационной структуры управления персоналом [3, с. 88]

 

Размещено на

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Организационная структура ИП Аймаганбетова 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

 

УТВЕРЖДАЮ

Предприниматель

______________ (Аймаганбетова Л.М)

 

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

агента торгового

 

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая  должностная инструкция определяет  функциональные обязанности, права и ответственность агента торгового ИП Аймаганбетова Л.М. (далее - "Предприятие").

1.2. Агент торговый  назначается на должность и  освобождается от должности в  установленном действующим трудовым  законодательством порядке приказом  руководителя Предприятия.

1.3. Агент торговый  подчиняется непосредственно старшим  менеджером Предприятия.

1.4. На должность  агента торгового назначается  лицо, имеющее среднее профессиональное (экономическое) образование без  предъявления требований к стажу  работы или среднее профессиональное образование и специальную подготовку по установленной программе без предъявления требований к стажу работы.

1.5. Агент торговый  должен знать:

- нормативные  правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы  и нормативные документы, регулирующие организацию сбыта и продажи товаров, оказания услуг;

- основы финансового,  хозяйственного, налогового и трудового  законодательства;

- прогрессивные  формы и методы торговли и  сбыта;