Организационная структура управления предприятия

 

Организационная структура  управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основными из них являются следующие [20]:

 

• наличие человека (человек  принимает решения);

 

• многоцелевой характер (многокритериальность);

 

• многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

 

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями  целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость  формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих  целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

 

• совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая  децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры  превращаются в более плоские  за счет сокращения числа уровней  управления с одновременным (как  правило) укрупнением функций и  сокращением подразделений на одном  иерархическом уровне;

 

• замену механистических  структур на адаптивные. Такой переход  является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого  нужен сильный лидер с командой;

 

• интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных  инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп  и др.;

 

• создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство  сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает  за счет внешнего слияния компаний;

 

• формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной  возможности производства и выпуска  нестандартных продуктов, ориентированных  на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение  этих структур может быть реализовано  при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

 

Совершенствование организационной  структуры управления приобретает  форму поиска альтернативного решения  между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти  приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением  приводит к необходимости создать  такую систему управления, которая  характеризуется централизованной разработкой совершенствования  предприятия и хозяйственной  политики с децентрализованным оперативным  управлением.

 

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой  подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование  концепции стратегических хозяйственных  подразделений организации при  проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации  разработки стратегии и децентрализации  процесса ее реализации, обеспечение  гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

 

Структура управления ОАО  «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», просуществовавшая  долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных  научно-исследовательских институтов России и СНГ. Она вполне соответствовала  своим задачам и вполне адекватно  функционировала. Изменение внешней  среды потребовало соответствующей  корректировки организационной  структуры.

 

В результате анализа действующей  организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  можно сделать следующие выводы.

 

-  Организационная структура  предприятия не до конца отвечает  современным рыночным условиям, требует доработки – развития  рыночных блоков и повышения  гибкости.

 

-  Недостаточно удовлетворяются  потребности рынка, требующего  принципиально новых проектных  решений.

 

-  Предприятие не использует  всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы  продукции.

 

-  Существующая система  распределения полномочий направлена  в основном на оперативную  работу и не позволяет перейти  к стратегическому управлению.

 

-  Отсутствует официально  сформулированная и утвержденная  организационная культура предприятия.

 

-  Недостаточное использование  среднего и низового звеньев  управления.

 

Первой задачей на пути формирования новой организационной  структуры управления является определение  таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно  влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к  такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики  сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура  управления должна строиться вокруг них.

 

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит  в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной  работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время  следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней  и каждого подразделения, а также  характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

 

Приемлемой моделью для  ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  в настоящее время могла бы стать схема организационной  структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных  подразделений (рис. 5). В основу организационной  структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

 

Применение этой модели позволит:

 

1. Создать современную  организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую  на изменения во внешней среде.

 

2. Реализовать систему  стратегического управления, способствующую  эффективной деятельности организации  в долгосрочной перспективе.

 

3. Освободить руководство  объединения от повседневной  рутинной работы, связанной с  оперативным управлением научно-производственным  комплексом.

 

4. Повысить оперативность  принимаемых решений.

 

5. Вовлечь в предпринимательскую  деятельность все подразделения  объединения, способных расширить  номенклатуру продукции и услуг,  повысить гибкость и конкурентоспособность.

 

организационный управление

 

 

Функциональные службы

 

 

Руководство

 

организацией

 

 

 

стратегические

 

хозяйственные

 

подразделения

 

 

 

 

центры

 

прибыли

 

 

 

хозяйственные

 

центры

 

прибыли

 

 

 

юридически самостоятельные

 

центры прибыли

 

 

 

 

Отдел стратегического

 

планирования

 

 

 

 

 

Рис. 5. Схема структуры  организации, ориентированной на стратегическое управление.

 

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен  типовой структурой управления или  другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру  управления существенно меняются функции  высшего руководства. Постепенно оно  освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается  на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения  в целом.

 

Особенностью этой организационной  структуры является выделение в  составе организации стратегических хозяйственных подразделений и  придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса  центров прибыли. Данные подразделения  представляют собой направление  или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение  должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее  подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.

 

Основная задача новой  организационной структуры –  обеспечить высокую гибкость системы  управления, способность отслеживать  быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического планирования, а  также формирование гибкой системы  распределения полномочий.

 

Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно Генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка  информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение  инновационных проектов в различных  сферах деятельности предприятия путем  создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это  позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия  к быстроменяющимся внешним условиям.

 

Выбор структуры стратегического  планирования определяется многими  факторами: сложностью организационной  структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и  традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить  индивидуально.

 

В нашей модели организационной  структуры управления самостоятельные  хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые  на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через  эти центры реализуется оперативное  управление.

 

Предложенный путь совершенствования  организационной, структуры управления позволит ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников  к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

 

Данная структура позволит постепенно осуществить переход  кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в  самостоятельно хозяйствующие подразделения  и центры прибыли. Это связано  с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего  звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

 

Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника генерального директора по финансам – главного экономиста – будут расширены  до финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового  менеджмента.

 

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие  ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов  – нехватка полноценной и оперативной  финансовой информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты  финансового управления уходят из внимания руководителей. Именно разработка и  внедрение финансового менеджмента  должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку  рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать  экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового  директора введена должность  менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой  системы финансового менеджмента  в целях организации эффективного функционирования предприятия.

 

Широкой реструктуризации будет  подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам  характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно  эти подразделения выполняли  функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные  аспекты деятельности. В основе новой  концепции подготовки кадров лежит  становление и развитие творческой личности.

 

Современной организационной  структуре управления должна соответствовать  новая система распределения  полномочий, которая должна наполнить  подразделения предприятия новым  содержанием (целями и задачами), вложить  в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии  фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной  структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет  должен отдаваться аналитическим и  перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует  отражать лишь новые перспективные  работы. Текущая и оперативная  работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой  контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет  самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной  точкой для следующего этапа работ.

 

Важным аспектом оценки эффективности  управления является определение эффективности  мер, направленных на совершенствование  структуры управления.

 

Существующие подходы  к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют  систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных  структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения  действующей или проектируемой  структуры с типовой организационной  структурой.