Организационное поведение

 

Таким образом, создание в холдинге «Торговый дом Невис» собственного учебного центра приведет к повышению квалификации персонала, что, в свою очередь, повысит его производительность труда. Результатом данных изменений будет рост выручки от реализации на 2,18% или 11 216,773 тыс. руб., а также прибыли от реализации на 11216,773 тыс. руб. или 111,69%.

3.2. Совершенствование системы премирования

 

Оплата труда работников холдинга «Торговый дом Невис» осуществляется на основании Положения по оплате труда, которое разрабатывается экономистами предприятия ежегодно, утверждается руководителем и согласовывается с профсоюзной организацией.

В соответствии с Положением по оплате труда работников на 2008 год  фонд оплаты труда формируется следующим образом. Формирование фонда заработной платы на предприятии осуществляется нормативного распределения хозрасчетного дохода, полученного после возмещения из выручки материальных затрат, обязательных платежей по налогам и сборам, средств на производственное и социальное развитие, арендной платы, на формирование резервного фонда, платежей по единому социальному налогу.

Норматив фонда заработной платы от выручки установлен в размере 34%. При превышении норматива руководитель предприятия имеет право снижать премиальную оплату пропорционально всем работникам до норматива заработной платы от выручки.

Заработная  плата управленческого персонала холдинга «Торговый дом Невис» производится следующим образом.  Заработная плата директору установлена с коэффициентом 3 к средней месячной зарплате рабочим. Оплата специалистов и служащих установлена в процентном соотношении к зарплате директора с коэффициентом 2,6 к средней месячной зарплате рабочих.

В среднюю зарплату не включают премиальную оплату за получение хозрасчетного дохода и за экономию ГСМ, запчастей, северные, стажевые, оплата временных работников, 13-я зарплата, материальная помощь, премиальную оплату и другие выплаты из фонда потребления.

Тарифные ставки не могут учитывать условия работы, напряженность труда каждого работника, его опыт, профессиональное мастерство, отношение к труду. Эту роль выполняют надбавки и доплаты к тарифной ставке и окладу.

Размер районного коэффициента установлен 1,15. Выплата районного коэффициента к заработной плате учитывается во всех случаях исчисления средней заработной платы.

Постоянным работникам предприятия за непрерывный стаж работы на данном предприятии выплачивается надбавка к заработной плате в следующих размерах от сумм годового заработка в процентах:

Период, лет	Размер, %
1 - 5	10
5 - 10	15
10 - 15	20
15 - 20	25
Свыше 20	30

 

Достижение эффективного уровня заработной платы предполагает: форму, систему, размер заработной платы; тарифные ставки, должностные оклады, доплаты, надбавки, премирование, вознаграждения, гонорары, льготы и компенсации, стипендии, участие в акционерном капитале, выплаты социального характера (оплата медицинских услуг, оплата санаторных и туристических путевок, возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях, оплата проезда к месту работы, ссуды на строительство жилья и т.д.).

Целью деятельности любого предприятия  является снижение себестоимости продукции  и, как результат, получение и  максимизация  прибыли, рост объемов  производства и реализации. Исходя из этого оценку эффективности действующей системы оплаты труда персонала можно провести путем сопоставления темпов роста данных показателей с темпами роста затрат на заработную плату (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Сопоставление темпов роста объемов производства и затрат на заработную плату

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонения, %
				2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	171 530	244 468	514 484	142,52	299,94	210,45
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	145 744	201 774	418 573	138,44	287,20	207,45
Расходы на заработную плату, тыс. руб.	37 887	43 283	57 335	114,24	151,33	132,47
Доля расходов на оплату труда в  общей сумме затрат, %	26,00	21,45	13,7	82,5	52,69	63,87

 

Расчеты таблицы 3.4 показывают, что  при росте расходов на оплату труда персонала на 51,33% темпы роста выручки от реализации продукции составили 199,94%. Данный факт может свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда персонала.

Следует отметить такой положительный момент как высокая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат на производство и реализацию продукции. Так на конец 2008 года доля данной статьи затрат составила 13,70%, что на 12,3% ниже данного показателя за 2006 год.

Следовательно, применяемая в холдинге «Торговый дом Невис» система оплаты труда персонала в целом может быть оценена как эффективная. Также следует отметить, что положительно для финансового состояния предприятия зависимость оплаты труда персонала от результатов работы предприятия, что повышает заинтересованность последних в результатах своего труда.

Премирование составляет немаловажный стимулирующий фактор для заинтересованности персонала предприятия в результатах своего труда.

Для совершенствования  действующей системы премирования предлагается введение бонусов или  процентов. Их величина должна быть дифференцирована и зависит от темпов роста выручки. Пример предлагаемых процентов представлен в таблице 3.6.

При этом, так как проценты зависят от выручки, то персонал будет  заинтересован в росте выручки  от реализации и снижении расходов, как основных факторов формирования чистой прибыли предприятия.

Таблица 3.6 - Проценты стимулирующей доплаты, % от чистой прибыли

% роста выручки	% доплаты из чистой прибыли
До 10	5,00
10 – 20	10,00
20 - 30	12,00
30 - 40	15,00
40 - 50	20,00

 

Предлагаемая система  имеет следующие преимущества:

1. Введение бонусов (процентов) напрямую повысит заинтересованность управленческого персонала в конечных результатах деятельности предприятия;
2. Данная система повысит эффективность использования фонда заработной платы, так как ставит его в зависимость от эффективности работы предприятия.

Любое инновационное  мероприятие должно нести определенную эффективность от его внедрения, то есть выгоду как экономическую, так  и социальную (в отношении оплаты труда).

В нашем случае эффект от внедрения новой системы премирования будет выражаться в более эффективном использовании фонда заработной платы, и, как результат, в снижении расходов на оплату труда.

 

Таблица 3.7 - Оценка экономической эффективности  внедряемой системы оплаты труда

Показатели	2008 год	Прогноз на 2009 год	Отклонения, +,-
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	57 335	51 601,5 (57 335 * 0,9)	-5 733,5
Единый социальный налог, тыс. руб.	14 907,1	13 416,39	-1 490,71
Себестоимость продукции, тыс. руб.	418 573	411 348,79	-7 224,21
Выручка от реализации, тыс. руб.	514 484	521 708,21	+ 7224,21
Прибыль от реализации, тыс. руб.	95 911	110 359,42	14 448,42

 

Таким образом, предлагаемая система премирования персонала  приведет к снижению себестоимости  на 7 224,21 тыс. руб. за счет снижения расходов на оплату труда на 5733,50 тыс. руб., а следовательно, и единого социального налога – 1 490,71 тыс. руб. Таким образом, общий фонд оплаты труда с учетом единого социального налога снизится на 7 224,21 тыс. руб., что приведет к увеличению прибыли от реализации на сумму 14 448,42 тыс. руб.

3.3. Автоматизация процесса управления персоналом

 

Все больше растущих компаний открывают проекты построения автоматизированных систем управления персоналом (АСУП). Первоочередной задачей при этом становится создание архитектурной модели системы, которая помогала бы не только достигать текущих целей, но и успешно работать в обозримом будущем, в том числе и в случае существенных изменений «начальных» условий (увеличении численности персонала, структурных и организационных трансформаций, территориальных экспансий, изменений в законодательстве и формах документов). Такие решения принято называть «масштабируемыми». Второй аспект построения архитектуры подобных систем – возможность тиражирования настроенного на одном из отделов варианта программы и переноса его на другие подразделения. Эти два критерия – определяющие при построении систем в крупных холдинговых структурах. Принципы тиражируемости и масштабируемости позволяют таким компаниям создавать единые автоматизированные информационные системы управления персоналом в приемлемые сроки, независимо от количества, структуры и численности подразделений, входящих в холдинг.

Полагать, что проект создания АСУП без участия квалифицированного внедренческого ресурса будет успешным, – ошибочно. С одной стороны, как правило, есть внешние консультанты поставщика программного обеспечения для АСУП, с другой – собственная проектная команда. Ее формирование – необходимый и, безусловно, очень важный шаг. Решившись на открытие проекта АСУП, будьте готовы к тому, что вам придется либо искать готовых специалистов «на стороне», либо растить их из числа имеющихся сотрудников. Не стоит забывать об их мотивации (работников ИТ - подразделений, функциональных служб, участвующих в проекте), которая должна быть действенной и оправданной. Это позволит превратить нежелательное противодействие в преимущества.

Нехватка квалифицированных  трудовых ресурсов в эпоху технического прогресса – проблема не новая. В  век информационного бума она  встает, пожалуй, перед каждым работодателем. Не секрет, что при внедрении АСУП растут квалификационные требования к персоналу, и одной из основных становится задача переподготовки сотрудников. Простые сокращения сейчас стали для большинства предприятий непозволительной роскошью. Наем профессионалов зачастую становится «головной болью» HR-служб, и работодатели стараются удержать таких специалистов, всячески стимулируя их к дополнительному обучению.

Как показывает опыт, подавляющее  большинство сотрудников кадровых отделов предприятий, внедряющих АСУП, быстро осваивают новые технологии автоматизированного документооборота и спустя некоторое время уже не представляют свою работу без «электронного помощника». Но это потом, а сначала необходимо поддержать людей, дать им возможность проявить свои способности к адаптации и саморазвитию. Во многих компаниях, внедривших АСУП, специалисты служб персонала, ранее занимавшиеся исключительно учетом кадров, начали больше времени уделять творческой составляющей своей работы, стали осваивать механизмы управленческих и аналитических аспектов деятельности, применять новые знания на практике. Данный факт можно расценивать как положительный момент, благодаря которому сообщество менеджеров по персоналу становится более профессиональным и главное, значимым для бизнеса предприятия.

Эти функции уже давно  и успешно реализованы в распространенных полнофункциональных АСУП. Будучи самыми востребованными у кадровиков, они  создавались разработчиками в первую очередь. Что же касается других функций, таких как оценка деятельности сотрудников, управление карьерой, мотивацией, расстановкой, адаптацией, внутрифирменной подготовкой и др., то они реализованы в системе «БОСС-Кадровик». Однако сегодня предприятия используют далеко не все инструменты управления персоналом в текущей практике, а значит, такая функциональность АСУП пока остается невостребованной.