Организация финансовой деятельности

11. В рамках любой структуры  можно сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать  нижестоящим руководителям право  самим принимать важные решения.  Потенциальные преимущества такой  схемы заключаются в улучшении  взаимодействия и обмена информацией  между руководством разных уровней  (т. е. по вертикали), повышении  эффективности процесса принятия  решений, усилении мотивации деятельности  руководителей, улучшении подготовки  руководителей разных уровней.  Децентрализованные структуры обычно  целесообразно применять тогда,  когда окружение организации  характеризуется динамичными рынками,  конкуренцией при наличии диверсифицированной  продукции, а также быстро меняющейся  технологией. Целесообразность введения  таких структур также растет  по мере увеличения размеров  организации и ее сложности.

12. Если изменения в  окружающей среде происходят  сравнительно медленно, а организация  относительно невелика, то для  нее может оказаться предпочтительной  централизованная структура управления. Преимущества централизованной  структуры состоят в экономически  эффективном использовании персонала,  высокой степени координации  и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

1З. Для того, чтобы использовать  преимущества специализации, нужна  эффективная интеграция организации.  Для интеграции организаций, действующих  в устойчивой окружающей среде  и использующих технологии массового  производства, подходят методы, связанные  с разработкой и установлением  правил и процедур, иерархическими  структурами управления. Организации,  действующие в более изменчивой  окружающей среде и использующие  разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска  отдельных изделий, зачастую считают  более правильным проводить интеграцию  путем установления индивидуальных  взаимосвязей, организации работы  различных комитетов и проведения  меж отдельных совещаний. 

Мотивация

При планировании и организации  работы руководитель определяет, что  конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность  воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или  целей организации.

Систематическое изучение мотивации  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как  мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению  к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

2. Виды организационных структур.

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения);

- межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления (рис.1 Приложение А)

На рис. 1 административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко (рис. 2Приложение А)

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3 (Приложение А) Дивизионы (филиалы) выделяются или  по области деятельности или географически.

Матричная структура (рис. 4, 5 Приложение А) характерна тем, что  исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или  направления). Такая схема давно  применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в  фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура  объединяет различные структуры  на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может  применяться для всей фирмы, а  в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Анализ достоинств и недостатков  структур управления позволяет найти  критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система  обеспечивает, начиная со второго  уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться  в центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию.

Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, организацией директивных  связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в  подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей  профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие  преимущества:

- обеспечивает высокую  профессиональную специализацию  сотрудников,

- позволяет точно определить  места принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию  процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических  для функциональных подразделений  целей затрудняет горизонтальное  согласование,

- структура жестка и  с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры  управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов,

- организация директивных  связей по линейному принципу,

- относительно мощное  использование инструмента координации  с технической поддержкой,

- быстрая реакция на  изменения рынка,

- освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений,

- снижение конфликтных  ситуаций вследствие гомогенности  целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие  затраты на координацию ввиду  децентрализации вплоть до отдельного  финансирования из бюджета и  системы расчетных цен,

- при децентрализации  теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации  выполнения отдельных функций  (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации  и управления характеризуются применением  двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной  формы являются:

- лимитированное пространство  принятия решений инстанциями  менеджмента,

- организация директивных  связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на  координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и  на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся  многие стабильные организационные  решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации  состоят:

- в регулировании задач,  компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям,

- в больших затратах  на координацию,

- в возможных директивных  конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов (рис. 5 Приложение А).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между  инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные  конфликты),

- неуверенности менеджеров  в реальности сроков выполнения  задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих  на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.