Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью

 

Стратегия — общий комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение целей.

 

Стратегия — это унифицированный, исчерпывающий, целостный план, обеспечивающий выполнение основных задач (поставленных в рамках целей).

 

В книге И. Н. Герчиковой [ ] стратегия фирмы определяется как рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей.

 

При этом, сущность ее выработки автор видит в выборе нужного направления развития из множества альтернативных вариантов и направлений производственно-хозяйственной деятельности по избранному пути.

 

О. С. Виханский и А. И. Наумов [ ] рассматривают стратегию как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее ее к намеченным целям. Она дает ответ, каким способом, с помощью каких действий фирма может достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

 

Рассмотренный спектр отечественных  определений понятия «стратегия»  также показывает, что сущность стратегии  — в разработке прогнозов среды  и действий фирмы по адаптации  организации к изменениям внешних  условий. Значит стратегия — это  прогнозная модель, что в явной  форме сформулировано Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом [ ] «стратегия — это принцип поведения или следования некой модели поведения».

 

Стратегия организации —  это совокупность ее главных целей  и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется  и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию организации значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей [ , с.39]

 

Обычно стратегия планируется  на длительный период и разбивается  на долго-, средне - и краткосрочные периоды процесса реализации. Стратегия не просто сосредоточена на определенном будущем периоде, она определяет конкретные направления действий фирмы. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает сбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

 

В стратегию входят следующие  элементы:

 

1) Система целей – это  миссия, общеорганизационные и специфические  цели;

 

2) Приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. д.;

 

3) Правила осуществления  управленческих действий, например, порядок составления и утверждения  планов, контроля, оценки работы  и т. п.;

 

4) Предположение о развитии  ключевых факторов внешней среды;

 

5) Представление о деятельности  конкурентов;

 

6) Внутренние и внешние  ограничения;

 

7) Курс действий;

 

8) Программа действий;

 

9) Ресурсы;

 

10) Ситуационные стратегии;

 

11) Финансовый план. ВАЧУГОВ  с.285

 

При формировании стратегии  нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие  шаги, которые необходимо сделать  в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в  целом, организация может ставить  и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие  и совершенствующие.

 

К стратегическим задачам  можно отнести:

 

• Обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

 

• Оптимизацию продуктовых  программ и производственных мощностей;

 

• Разработку изменений в  кооперации, диверсификации, создании новых систем;

 

• Приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;

 

• Разработку программ развития [ , с.28].

 

По общему правилу, все  многообразие стратегий можно рассматривать  как различные модификации нескольких базовых, направленных на:

 

• рост (десятки процентов  в год);

 

• сочетание (или комбинированная  стратегия, предполагает сочетание  трех остальных альтернатив);

 

• ограниченный рост (несколько  процентов в год);

 

• сокращение (существует устойчивая тенденция к ухудшению);

 

В научной литературе по стратегическому  менеджменту выделяют три блока  стратегий:

 

• конкурентные стратегии;

 

• маркетинговые стратегии (по А. Томпсону и А. Стрикленду);

 

• корпоративные стратегии  диверсификации.

Конкурентные стратегии

 

 

 

Представим первый блок —  виды конкурентных стратегий на рис. 1.4:

 

 

 

Рис. 1.2. Виды конкурентных стратегий

 

• Стратегии Дифференциации;

 

• Сфокусированные Стратегии  Низких Издержек;

 

• Сфокусированные Стратегии  Дифференциации;

 

Данные виды стратегий  уже являются общепринятыми и  впервые были сформулированы М. Портером в его известной книге Competitive Strategy: New York, Free Press» в 1980 году.

 

В рамках конкурентных стратегий  необходимо выделить, по-нашему мнению, их отдельный подтип — Наступательные Стратегии и Оборонительные Стратегии. Наступательные Стратегии включают:

 

• действия по противостоянию сильным сторонам конкурента;

 

• действия по использованию  слабостей конкурента;

 

• одновременное наступление  на нескольких фронтах;

 

• захват незанятых пространств;

 

• партизанская война;

 

• упреждающие удары.

 

Оборонительные Стратегии  представляют собой набор конкретных действий по сохранению конкурентного  преимущества:

 

• разработка моделей и  сортов товаров, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

 

• увеличение объемов продаж для дилеров в кредит;

 

• патентование альтернативных технологий;

 

• заблаговременное распространение  информации о новых товарах, технологических  прорывах в надежде, что это охладит  пыл конкурентов предпринимать  решительные действия.

 

Второй блок стратегий  А. Томпсон и А. Стрикленд называют Маркетинговыми Стратегиями, Однако, их можно также отнести к Конкурентному типу, потому что Маркетинговые Стратегии, как и другие, «реализуются в ходе противостояния организации другим субъектам бизнеса» [ТОМПСОН, СТРИКЛЕНД, с. 106[. Сущность этого типа заключается в приведении в соответствие стратегии с окружающей средой. Под окружающей средой понимается пять вариантов состояния в отрасли:

 

• новые и быстрорастущие отрасли;

 

• отрасли в стадии зрелости;

 

• отрасли в состоянии  стагнации или спада;

 

• раздробленные отрасли;

 

• международные рынки.

 

При этом стратегии для  организации будут разными и  должны зависеть от того, является ли она  лидером на рынке, занимает вторые роли или является слабой или пострадавшей от кризиса. Ф. Котлер в соответствии с этим критерием предлагает варианты стратегий для рыночных лидеров, претендентов на лидерство, последователей, обитателей рыночных ниш. Отметим несколько из них. Лидеру рынка предлагается расширять рынок (поиск новых потребителей, поиск новых способов применения продукта, увеличение интенсивности использования), защищать свою долю рынка (обороной, защитой флангов, упреждающими действиями, контратакой), расширять долю рынка. Претенденту на лидерство предлагается определить стратегические цели, рассмотреть наступательные стратегии, выбрать конкретную атакующую стратегию. В зависимости от масштаба деятельности организации выделяют Многонациональную и Глобальную Стратегии.

 

Третий блок, Корпоративные  Стратегии Диверсификации (вхождение  в новые отрасли или сферы  деятельности), включает в себя семь стратегий, из которых шесть основных и одна — Стратегия Вертикальной Интеграции. Представим ее основные виды:

 

• стратегии вхождения  в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;

 

• стратегии диверсификации в родственные отрасли;

 

• стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

 

• стратегии свертывания  и ликвидации;

 

• стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

 

• стратегии многонациональной  диверсификации.

 

Как отмечалось выше, существует большое многообразие стратегий. Подтверждение  тому — исследование Г. Минцберга в книге 1985 года «О стратегиях предначертанных и развивающихся». В ней автор выделяет множество стратегий, отличных по популярности, которые мы обобщили ранее: стратегии плановые, предпринимательские, идеологические, зонтичные, процессуальные, несвязанные, консенсуса, навязанные [МИНЦБЕРГ, с. 160].

 

Процесс стратегического  управления состоит из нескольких взаимосвязанных  этапов, которые схематически можно  изобразить как показано на рис.1.2 (НЕМЦОВ, с.35)

 

 

 

Рис. 1.3. Этапы процесса стратегического  управления

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность  структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического  управления изображена на рис. 1.3. ВИХАНСКИЙ

 

 

 

Рис. 1.4. Структура стратегического  управления

 

Анализ среды

 

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

 

Определение миссии и целей

 

Определение миссии и целей  организации, рассматриваемое как  один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

 

Выбор стратегии

 

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. На этом этапе  принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет  добиваться достижения целей. Процесс  выработки стратегии по праву  считается сердцевиной стратегического  управления. Определение стратегии  — это отнюдь не составление плана  действий. Определение стратегии  — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком  направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. п.

 

Выполнение стратегии

 

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает потому, что  либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может  должным образом привлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию человеческого  потенциала.

 

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

 

Оценка и контроль реализации стратегии

 

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

 

Итак, эффективная стратегия  должна быть продуктом особенного менеджмента-искусства. Если объектом стратегии организации  является будущее, то в принципе допустимое получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.

 

 

Абсолютная иррациональность – это один из объективно крайних  полюсов эффективной стратегии  конкретной организации; ее противоположный  полюс – граничная рациональность. То есть может быть полностью реальной ситуация, когда все практически  значимые аспекты данного бизнеса  полностью ясны и до конца высчитаны, все факторы учитаны, бизнес абсолютно стабильный. Более того, его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет.