Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью

 

• некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует  другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют  другие фирмы и т. д.);

 

• недостаток знаний о внешней  деловой окружающей среде;

 

• взаимодействие и взаимовлияние  отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

 

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число  переменных, тем больше сложность  и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль).

 

Вообще говоря, сложность  измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов  окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени  разнообразия рынка, который формируется  под воздействием изменений в  социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды.

 

• Количество различных поставщиков  одной категории материалов в  определенной рыночной нише.

 

• Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков  в определенном секторе рынка.

 

• Уровень географической концентрации/дисперсии труда в  определенном секторе рынка.

 

• Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

 

• Уровень продуктовой  дифференциации по сегментам отрасли  внутри определенного сектора рынка.

 

• Уровень географической концентрации/дисперсии компанийконкурентов в определенном секторе рынка.

 

• Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

 

• Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

 

• Уровень технологической  диверсификации внутри отрасли.

 

Анализ динамизма и  сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что  с увеличением динамизма и  сложности изменяется роль формализованных  методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок.

 

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

 

• общую (дальнюю) окружающую среду;

 

• специфическую (ближнюю) окружающую среду.

 

1.3.3 Анализ ресурсного  потенциала предприятий

 

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия  является вторым ключевым этапом стратегического  анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

 

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия  базируются на системе ценностей (цепочка  ценностей М. Портера). В своей  книге «Конкурентные преимущества»  М. Портер установил, что на каждом этапе  хозяйственной деятельности создаются  свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

 

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

 

1) материально-техническое  обеспечение (логистика);

 

2) изготовление продукции;

 

3) складирование, доставка  и распределение продукции;

 

4) маркетинг (включая продажу);

 

5) обслуживание товара  у потребителя.

 

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные  виды деятельности:

 

1) управленческую структуру;

 

2) управление персоналом;

 

3) технологическое обеспечение  производства;

 

4) обеспечение материалами  внутри предприятия.

 

Основные и вспомогательные  виды деятельности объединены в единую систему (рис. 1.6), которая стремится  к повышению потребительской  стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов  и внутренней деятельности на предприятии.

 

 

 

Рис. 1.6. Цепочка ценностей  по М. Портеру

 

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной  цепочки создания ценностей.

 

Каждую стандартную (или  типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической  литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить  на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит  М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы.

 

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

 

1. Оценка ресурсов и  эффективности предприятия.

 

2. Финансовый анализ деятельности  предприятия.

 

3. Сравнительный анализ.

 

4. Организация процедуры  оценки ресурсного потенциала  предприятия.

 

1.3.4 Основные методы стратегического  анализа

 

В теории и практике стратегического  планирования нет четкой классификации  методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более  того, отнесение того или иного  метода к стратегическому анализу  или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в  стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

 

Портфельный анализ

 

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение  ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений  деятельности (с точки зрения максимального  потенциального дохода предприятия  в целом).

 

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

 

Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ)

 

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому  эта матрица более известна под  названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица  позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар  предприятия занимает ведущие позиции  по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение  стратегических финансовых ресурсов между  продуктами. Матрица строится на известной  предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем  производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль  в результате относительной экономии от объемов производства.

 

Матрица «Мак-Кинзи»

 

Развитием модели, построенной  на основе матрицы БКГ, является матрица  «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

 

Модель «Мак-Кинзи 7-S»

 

Модель «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

 

Модель PIMS

 

Все модели стратегического  анализа (выбора), которые были рассмотрены  выше, основаны на экономическом и  интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного  формализованного решения. Моделью, в  которой осуществлен формализованный  подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль  маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно  взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния  как переменных на целевую функцию.

 

SWOT-анализ

 

SWOT-анализ является наиболее  комплексной процедурой стратегического  анализа предприятия. Вместе с  тем в отечественной литературе  по проблемам стратегического  планирования и управления он  не нашел еще отражения в  отличие от рассмотренных выше  матриц БКГ и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым  раскрыть данный метод более  подробно.

 

SWOT-анализ (сокращенно от  первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.

 

Более подробно данные методики будут рассмотрены в 3 разделе  диплома.

 

Раздел 2. Социально-экономическая  характеристика ОАО «Победа» Нижнегорского  района АР Крым

 

2.1. Характеристика предприятия

 

Открытое акционерное  общество «Победа» было создано в 1932 г. в с. Жемчужина Нижнегорского района. Тогда оно имело другое название – Совхоз «Четы». В послевоенное время оно было переименовано в Совхоз «Победа», в последующем ОАО «Победа». Свою специализацию данное предприятие не меняло. Главная задача – выпуск продукции растениеводства и садоводства. ОАО «Победа» занимает площади трех сел: Жемчужина, Приречное, Пены (Нижнегорского района). Центр, место размещения руководства – с. Жемчужина. Данное хозяйство находится на границе Нижнегорского района с Советским районом (на востоке), с Белогорским районом (на юге), с Красногвардейским районом (на западе). На севере соседом ОАО «Победа» является ОАО «Весна», специализация которого тоже продукция растениеводства и садоводства.

 

Нижнегорский район расположен в северо-восточной части Крыма. По характеру географических особенностей расположение района относится к  степной части Крыма. ОАО «Победа» расположена в юго-западной части  района. Земли на территории данного  хозяйства располагаются в подзоне дерново-злаковых сухих степей, развитых на южных малогумусных черноземах и темно-каштановых почвах.

 

По климатическим условиям район относят к зоне Степного Крыма и для него характерна неустойчивая зима со значительными колебаниями  температур, вызывающих отсутствие снежного покрова и смену мерзлого состояния  почвы. Периоды формирования урожая плодовых культур, закладка почек у  плодовых, а также период предпосевной обработки почвы и сева озимых культур очень часто совпадают  с большой почвенной засухой.

 

Микроклимат ОАО «Победа» позволяет хозяйству заниматься выращиванием плодовых культур, возделываемых  для получения плодов, саженцев плодовых культур, озимых, овощных культур.

 

В состав сельскохозяйственных земель входят:

 

1)Пашня – территория, систематически  обрабатываемая и используемая  для посева различных культур;

 

2)Пастбища – территории  с травянистой растительностью,  используемые для выпаса скота;

 

3)Многолетние насаждения  – сады, виноградники;

 

4)Залежи – пашня, необрабатываемая  длительное время.

 

На основе имеющихся отчетностей  по ОАО «Победа» мы можем изучить  состав и структуру земельных  угодий данного хозяйства.

 

Таблица 2.1 – Размер, состав и структура сельскохозяйственных угодий в ОАО «Победа» Нижнегорского  района за 2007-2008 гг.

Виды угодий 

2007 г. 

2008 г. 

2008 г. в % к 2007 г.

 

Площадь. га 

Структура, % 

Площадь, га 

Структура, %

 

Всего с.-х. угодий

 

В т. ч.

 

Пашня

 

Пастбища

 

Многолетние насаждения 

2045,0

 

1232,2

 

98,0

 

714,8 

100,0

 

60,3

 

4,8

 

34,9 

2045,0

 

1232,2

 

98,0

 

714,8 

100,0

 

60,3

 

4,8

 

34,9 

100,0

 

100.0

 

100,0

 

100,0

 

 

Проанализировав данную таблицу  можно сделать следующий вывод. Так как пашня занимает больше 60% (в 2007, 2008 гг. – 60,3%), то данное хозяйство  специализируется на продукции растениеводства.

 

В структуре сельскохозяйственных угодий многолетние насаждения занимают больше 8%, следовательно ОАО «Победа» специализируется на производстве продукции садоводства.

 

На основании данных, полученных и представленных в таблице 2.1, построим структурную диаграмму (рис. 2.1) сельскохозяйственных угодий анализируемого хозяйства (за 2007 и 2008 гг.) (Приложение 1).