Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью

 

6. Сохранение и укрепление  существующих питомниководческих предприятий с объемами производства, обеспечивающими не менее 1500 га новых посадок ежегодно. Стратегическим направлением работы питомником считать повышение качества производимых саженцев.

 

7. Использование более  современных методов уборки, сортировки, упаковки и хранения фруктов,  обеспечивающих высокую товарность  и конкурентоспособность продукции.

 

8. Организация рыночного  маркетинга.

 

Заместитель Министра аграрной политики Украины Ю. Я. Лузан на одной из конференций, посвященной вопросу развития садоводства Крыма, отметил, что сегодняшнее положение плодово-ягодной отрасли еще не соответствует требованиям времени. Не смотря на определенную государственную поддержку, на мероприятия, которые применяются непосредственно в регионах, на производстве, мы пока что не достигли тех результатов, на которые рассчитывали. В отрасли накопилось немало проблем. САД, ВИНОГРАД…...

 

Такое положение вызвано  следующими негативными факторами. Прежде всего, это невысокая продуктивность плодово-ягодных насаждений, недостаточные  темпы возобновления площадей садов  и ягодников. Деньги вкладываются, а  общая площадь насаждений все  же уменьшаются. Развитие отрасли сдерживают необеспеченность предприятий высококачественным материалом, недостаточная материально-техническая  база плодоводства и рассадничества.

 

Согласно международной  статистике, если Украина производит по 40-42 кг фруктов и ягод в расчете  на 1 жителя, то соседняя Молдавия – 260 кг, Венгрия, которая по природной  зоне находится на уровне Украине, - 155 кг, Польша – 88 кг. Урожайность садоводческой  продукции в Украине колеблеться между регионами от 10 ц до 100 ц с га.

 

Уже сегодня во внешней  торговле Украины плодами и ягодами  импортные поставки превышают экспортные преимущественно за счет бананов, цитрусовых, орехов и яблок.

 

Общее падение эффективности  плодово-ягодного производства и продуктов  его переработки длиться до сих  пор. Практически не используется отечественный оздоровленный садовый материала больших селекционных категорий для закладывания насаждений по новейшим технологиям. Отсутствуют научные рекомендации целесообразности и направлений использования сортов плодовых культур с учетом грунтовых и климатических особенностей зон.

 

Главным направлением изменений  экономической ситуации в отрасли  садоводства является улучшение  использования имеющихся ресурсов хозяйств и биоклиматического потенциала регионов благодаря введению интенсивных  ресурсосберегающих технологий, углублению специализации производства, усовершенствованию размещения садов, улучшению структуры  сортового состава насаждений, расширению переработки и хранения продукции  в местах ее выращивания.

 

В связи с подготовкой  Украины к вступлению во ВТО (Всемирная  Торговая Организация) отечественная  отрасль садоводства требует  разработки долгосрочной концепции  развития в современных условиях, в которой должны быть определены основные стратегические направления  дальнейшего усовершенствования экономической  системы ведения отрасли в  период с 2008 по 2025 года в соответствии с государственными законодательными актами и требованиями европейского общества.

 

Введение международных  стандартов качества в краткосрочной  перспективе увеличить производственные затраты садоводческих хозяйств, вызовет закрытие мелких перерабатывающих предприятий, затруднит развитие личных хозяйств, в которых производится почти 85% всей плодоягодной продукции. То есть, наш рынок плодов только в условиях интеграции аграрных рынков государств-участников СНГ может  обеспечить консолидованное конкурентное противостояние аграрному импорту плодовой продукции из Польши, Турции, Молдавии и других стран.

 

Для насыщения внутреннего  продовольственного рынка конкурентоспособными продуктами садоводства и расширения их экспорта необходимо до 2025 года в  сельскохозяйственных предприятиях расширить  площадь насаждений до 225 тыс. га. Таким  образом, в ближайшей перспективе  для расширения и обеспечения  планомерного возобновления садов  ежегодно необходимо закладывать новые  насаждения на площади около 10 тыс. га.

 

Директор садоводства  УААН П. В. Кондратенко на одной из конференций подчеркнул, что важная роль должна принадлежать государственному регулированию рынка плодов и  ягод через законодательную базу и экономический механизм планирования, что необходимо для определения стратегии развития отрасли. САД, ВИНОГРАД…

 

Таким образом, следует разработать  и принять закон, который бы способствовал  созданию общих предприятий и  получению заграничных инвестиций, а также обеспечивал защиту отечественного товаропроизводителя. Большое значение имела бы программа поддержки  финансового лизинга на приобретение техники. Что касается формирования эффективных организационных структур промышленного садоводства, то возможно в ближайшее время самой эффективной  структурой будет агропромышленное предприятие, где в едином технологическом  цикле объединяются сферы производства, промышленной переработки, длительного хранения и реализации свежих плодов, ягод и продуктов их переработки.

 

1.3 Методические основы  исследования в области стратегического  управления отраслью

 

1.3.1.Содержание и принципы  проведения стратегического анализа

 

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятий.

 

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния  дел» на предприятии и выявления  условий для его дальнейшего  успешного развития в условиях рыночного  хозяйствования. Таким образом, на этапе  анализа создается необходимая  информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс  целеполагания и выбора альтернатив.

 

В западных исследованиях  в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

 

Отечественные исследователи  также не оспаривают необходимость  анализа (диагностики) предприятия  как необходимого элемента системы  планирования его развития, хотя и  рассматривают его в несколько  усеченном варианте. Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия но следующим четырем разделам:

 

1) анализ производственной  деятельности;

 

2) анализ инвестиционной  деятельности;

 

3) анализ социального развития  предприятия;

 

4) финансовые показатели  деятельности, выводы и предложения.

 

При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней  деловой окружающей среды определяется лишь опосредованно. Представляется, что  такое понимание процедуры стратегического  анализа объясняется двумя основными  причинами.

 

Во-первых, существовавшая в  течение нескольких десятилетий  практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его  хозяйственной деятельности и поиск  резервов повышения эффективности  производства, а внешние условия  функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики  ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал.

 

Однако инерция мышления большинства специалистов отделов планирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраняются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

 

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой  и достоверной информацией. Поэтому  специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте»  из различных источников и проводя  ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

 

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

 

1. Анализ предприятия состоит  из двух самостоятельных этапов:

 

Анализа внешней деловой  окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа  взаимосвязаны, поскольку результат  анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

 

2. Подход основан на  исследованиях западных специалистов  в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной  экономики.

 

Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что  позволяет, во-первых, руководителям  предприятий и специалистам в  области планирования представить  процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

 

3. Процедура стратегического  анализа, каждого его этапа  требует дальнейшей проработки  до методических рекомендаций, обеспечивающих  его внедрение в практику работы  отечественных предприятий в  условиях рыночных отношений  хозяйствования.

 

1.3.2 Анализ внешней деловой  окружающей среды

 

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

 

Динамизм окружающей среды  определяется как функция частоты, с которой происходят изменения  во внутренних процессах соответствующих  элементов, как степень различий внутри каждого изменения и степень  нерегулярности в общей схеме  происходящих модификаций. Другими  словами, если мы хотим попытаться оценить  уровень непостоянства в одном  из нескольких изменяющихся секторов индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются соответствующие  факторы окружающей обстановки; насколько  велики эти подвижки и насколько  заметны; что позволяет их однозначно определять? Для окружающей среды  характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою очередь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как  это функция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной  личности. Менеджеры с большим  опытом работы, которые думают, что  они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности. В  то же время менее опытные управленцы или те, кто думает, что они  не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии  успешно справиться с неопределенностью, обусловленной изменениями во внешнем  окружении.

 

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения  неопределенности или динамизма  окружающей деловой среды, приведены  ниже.

 

• Степень изменения цен  поставщиков.

 

• Степень изменения цен  конкурентов.

 

• Степень изменений в  предложении труда.

 

• Степень изменения в  кривой спроса на продукт.

 

• Степень изменения цены капитала.

 

• Степень изменений в  возможностях финансирования.

 

• Степень изменения в  методах конкуренции.

 

• Степень изменений в  политике регулирования рынка.

 

• Уровень продаж в отрасли  по результатам выхода на рынок с  новой продукцией.

 

• Уровень активности, обусловленной  новыми конкурентами, появившимися на рынке.

 

• Степень изменений в  результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

 

• Степень изменений в  результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

 

Как можно увидеть при  тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений  в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут  изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому  их обязательно необходимо учитывать  в процессе анализа окружающей среды  при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

 

Сложность внешней деловой  окружающей среды, в свою очередь, может  быть результатом воздействия различных  факторов, среди которых самыми важными  являются: