Организация кадровой службы в колхозе «Новая жизнь» Весьегонского района

На должность инспектора по кадрам назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 3 лет, в том числе на данном предприятии не менее 1 года.

По данным проведенного анализа финансового состояния предприятие имеет собственные средства для оплаты труда двух привлекаемых специалистов.

 

Таблица 12 - Прогноз затрат на создание отдела кадров и источников финансирования данного мероприятия

Показатель	2012 г.	2014 г.
1. Годовой фонд оплаты труда менеджера по персоналу и инспектора по кадрам, тыс. руб.	-	162
2. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	19317	-
3. Функционирующий капитал, тыс. руб.	24017	-

 

Предприятие располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. На конец 2012г. их сумма составила 19317 тыс. руб., т.е. для привлечения двух специалистов отдела кадров предприятие располагает достаточным количеством собственных средств и дополнительных источников финансирования не потребуется.

Создание отдела кадров на предприятии позволит снять решение большинства кадровых вопросов с председателя и тем самым уменьшить его нагрузку. Привлечение квалифицированных специалистов в области управления персоналом значительно сократит временные затраты на привлечение, устройство на работу и другие кадровые вопросы.

Благодаря созданию отдела кадров становится возможным внести предложения по совершенствованию основных направлений кадровой работы на предприятии. Данные предложения представлены в следующем разделе данного дипломного проекта.

 

3.2 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Для совершенствования кадровой работы в колхозе «Новая жизнь» рекомендуется провести следующие мероприятия:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В рамках первого элемента предлагаемой кадровой политики (аттестации кадров) необходимо:

- существенно повысить целенаправленность управления кадрами,

- укрепить трудовую дисциплину,

- обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда,

- достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением организации в целом.

 

Таблица 13 - Основные принципы системы аттестации персонала

Принцип	Пояснение	Планиуемые мероприятия
Целостность системы аттестации	Взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс	Аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации
Многоуровневость	Охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления организацией - от отдельных работников и коллективов до организации в целом	Элементы стратегического планирования, анализ эффективности организации в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала;
Стратегичность	Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии организации	Оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту; соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.
Гармоничность	Обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации.	Анкетирование и анализ мнения работников о процедуре их аттестации

 

 

Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и предприятия в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и кадрового оснащения предприятия.

Так как аттестация является первым этапом в деятельности предлагаемой кадровой службы, планируем начать работу по аттестации персонала с 14.01.2014 года, работа продлится 2 месяца, то есть до 14.03.2014 года.

Таблица 14 - График проведения аттестации персонала предприятия

Дата проведения	Подразделение предприятия, работники предприятия	Члены  аттестационной комиссии
14.01.2014 - 17.01.2014	Агрономическая служба	Председатель, главный агроном, менеджер по кадрам
21.01.2014 - 24.01.2014	Зоотехническая служба, ветеринарная служба	Председатель, главный зоотехник, менеджер по кадрам
28.01.2014 - 31.01.2014	Инженерная служба,	Председатель, главный инженер, менеджер по кадрам
04.02.2014 - 07.02.2014	Энергетическая служба	Председатель, главный энергетик, менеджер по кадрам
11.02.2014 - 14.02.2014	Бухгалтерская служба	Председатель, главный бухгалтер, менеджер по кадрам
18.02.2014 - 21.02.2014	Руководители подразделений	Председатель, менеджер по кадрам
25.02.2014-28.02.2014	Трактористы-машинисты	Главный агроном, главный инженер, менеджер по кадрам
04.03.2014 - 07.03.2014	Операторы машинного доения, скотники КРС	Главный зоотехник, главный инженер, менеджер по кадрам
11.03.2014-14.03.2014	Работники, занятые в подсобных предприятиях	Председатель, менеджер по кадрам

 

 

Общая цель аттестации заключается в том, чтобы не превратить ее в рутинную, обременительную и отвлекающую от работы процедуру, направленную на вытеснение нежелательных или неэффективных работников.

Аттестация должна явить собой эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом результаты аттестации будут использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам колхозе «Новая жизнь». Также результаты аттестации послужат отправной точкой в вопросе понимания уровня знаний и навыков работников, по результатам можно одних работников перевести на ступень выше по карьерной лестнице, других отправить на обучение и повышение квалификации, за третьими установить строгий контроль.

Следующий этап работы с персоналом - формирование кадрового резерва. Формирование кадрового резерва - это эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности.

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей организации:

 

Таблица 15 - Эффект от внедрения  процедуры формирования кадрового резерва

Ожидаемый эфект	Пояснение
Минимизации срока адаптации работника в новой должности	Снижение периода адаптации с 6 месяцев до 2 месяцев
Формирования лояльности к организации	Гарантия долгосрочного и успешного сотрудничества
Постепенная «смена поколений»	Сохранение технологии и корпоративной культуры (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период)

 

Для организации колхоза «Новая жизнь» необходимо создать три вида кадрового резерва:

-  прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

-  косвенный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании;

- перспективный - студенты ВУЗов (приоритетнее Тверской ГСХА), которые в перспективе займут вакантные должности на предприятии. На предприятии необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста, и последующий прием на работу. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

-  проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

-  создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

-  повышение требований к профессионализму работников, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

-  обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

Третий этап работы с персоналом - материальное стимулирование. Несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы.

Основным документом в области материального стимулирования является «Положение об оплате труда работников», которое в колхозе «Новая жизнь» будет включать следующие разделы:

- порядок оплаты труда;

- порядок установления доплат и надбавок;

- порядок премирования;

- единовременное поощрение;

- вознаграждения за общие результаты работы за год;

- перечень упущений, нарушений с размерами снижения вознаграждения.

 

 

 

 

 

 

Таблица 16 - Виды нематериального стимулирования

Вид поощрения	Периодичность выплат	Основания для начисления
Доплаты	Пересматриваются или отменяться при недостатке средств, а также, если работник не выполняет установленные требования по объему, срокам, качеству работы, допускает нарушение трудовой или производственной дисциплины	Надбавки выплачиваются за фактически отработанное время
Премии	Работники премируются ежеквартально, а также согласно дополнительным условиям премирования	Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности и данные оперативного учета
Единовременное поощрение	Может быть выплачено как в денежном выражении, так и в виде подарков	Решение о начислении принимается в индивидуальном порядке
Снижение вознаграждения	Включает подробный перечень нарушений, за которые предусмотрено снижение вознаграждения, вплоть до его отмены	За факт нарушения

 

В зависимости от непрерывного стажа работы предлагаем установить следующую шкалу размеров вознаграждения в % к среднемесячной заработной плате.

 

Таблица 17 -  Шкала размеров вознаграждения работников за общие результаты работы за год

Стаж непрерывной работы на предприятии	Размер вознаграждения к среднемесячной заработной плате
До 1 года	не начисляется
От 1 до 3 лет	75%
От 3 до 5 лет	90%
От 5 до 10 лет	100%
Свыше 10 лет	130%