Організаційно-методологічні основи управління персоналом комерційного банку

Одним з напрямків адаптації  є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Останнім часом  найбільш затребуваним і ефективним методом  розвитку й адаптації персоналу  у світовій практиці є тренінг.

Тренінг - це курс активного навчання співробітників умінням і навичкам, необхідним для ефективного досягнення цілей стратегічного розвитку організації. Такі обов'язкові елементи тренінгу, як мозкові штурми, рольові ігри, ситуаційні кейси (коли на конкретних чи вигаданих прикладах діяльності компанії потрібно знайти правильне рішення в критичній ситуації), дозволяють уникнути самої гострої і хворобливої проблеми і навчитися не на власних помилках.

Психологами відділу кадрів ПАТ КБ "ПриватБанк" розроблені і були проведені тренінги: "Ділове спілкування і формування модулів успішного поводження", "Ділове спілкування і психологія управління", "Формування модуля наполегливого поводження і стратегічного мислення менеджера". Цілями і задачами психологічних тренінгів є розвиток і гармонізація особистості учасника, і тільки як наслідок - рішення проблем банку.

Успіх адаптації працівника до конкретного середовища і колективу виявляється в мірі збігу результатів його роботи і реального поводження з вимогами, що до нього пред'являються.

Реалізація нових кадрових технологій спрямована на формування високоінтелектуального, творчо мислячого, з високими моральними цінностями кадрового  складу ПАТ КБ "ПриватБанк", здатного досягти світового рівня продуктивності розумової і фізичної праці, зберегти і розвинути професійні знання, уміння і навички і домогтися лідируючих позицій у конкурентній боротьбі.

Гнучкість організаційної структури  відбиває здатність системи зберігати  в заданих межах визначені  параметри за  умов, що змінюються, і забезпечує перехід системи  з одного стійкого стану в інше відповідно до заданих цілей.

Отже, для того, щоб організаційна  структура управління ПАТ КБ "ПриватБанк" відповідала сучасним вимогам ринку, вона повинна швидко і досить легко пристосовуватися до  умов господарювання, що змінюються, тобто повинна бути гнучкою й адаптивною.

Діюча організаційна структура  управління ПАТ КБ "ПриватБанк" відповідає ієрархічному,  лінійно-функціональному типу, заснованому на поділі організації на окремі елементи, кожний з який має свої чітко визначені задачі й обов'язки, при цьому реалізуються наступні  загальноприйняті принципи управління:

• Ієрархічність рівнів управління, при якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому, інакше кажучи, принцип єдиноначальності, що означає, що працівник одержує накази тільки від одного начальника. Наказувати "через голову" безпосереднього начальника забороняється.
• Поділ процесу праці на окремі функції і спеціалізація працівників з виконуваними функціями.
• Принцип напрямку діяльності, що означає, що група, що діє в рамках однієї мети, має свій план і одного керівника. Дублювання неприпустиме.
• Повноваження і відповідальність працівників відповідають місцеві в ієрархії управління.
• Кваліфікаційний добір, відповідно до  якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Ефективність  функціонування структури управління ПАТ КБ "ПриватБанк" заснована на перерахованих вище принципах і у випадку роз'єднаності повноважень, прав, відповідальності з окремими функціями спричиняє   втрату оперативності реагування на  зміни, що відбуваються.

Методи управління, використовувані  на ПАТ КБ "ПриватБанк" розрізняються:

• За способом ухвалення рішення
• По тривалості циклу управління
• За способом циркуляції інформації в системі.

  За способом ухвалення рішення використовуються наступні методи управління:

• Директивні (рішення приймається Відповідальним керівником одноосібно)
• Колегіальні (рішення приймає рада, збори, нарада декількох Відповідальних керівників).

Виходячи  з тривалості циклу управління, використовуються наступні методи  управління:

• Стратегічні (на 5-10 років),
• Річні (рік, квартал, місяць),
• Оперативні (декада, тиждень, доба, зміна).

 За способом циркуляції інформації в системі:

• паперовий потік інформації,
• електронні канали зв'язку,
• телефонні канали зв'язку,
• усні канали зв'язку.

Для стимуляції виробничої діяльності банк використовує організаційні, економічні і соціально-психологічні методи управління:

Організаційний  метод представлений у вигляді:

• Системи управління якістю, метою якого є створення умов для задоволення вимог клієнтів
• Структурних перетворень (розробка і періодичний перегляд організаційної структури банку)
• Регламентації (вплив за допомогою розпорядницьких, нормативних, методичних документів).

Економічний метод керівництва представлений  у виді:

• Нормування (установлюються норми витрат трудових,  матеріальних і енергетичних ресурсів на одиницю об'єму робіт) 
• Планування
• Контролю й аналізу виконання планів.

  Соціально-психологічний метод управління спрямований на управління формуванням і розвитком колективу, створення в колективі позитивного соціально-психологічного клімату, забезпечення соціальних гарантій, поліпшення умов праці, підвищення корпоративної культури.

Перевагами організаційної структури управління ПАТ КБ "ПриватБанк" є:

• стимуляція ділової і професійної спеціалізації;
• зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях;
• поліпшення координації у функціональних областях;
• високий рівень спеціалізації;
• можливість керувати і здійснювати контроль за кожним видом діяльності;
• можливість відносно легше оптимізувати штат функціональних відділів;
• можливість відносно просто здійснювати інновації.

Існують і деякі  недоліки, серед яких у першу чергу  слід зазначити наступні:

• несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу;
• закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам;
• повільна передача і переробка інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі);
• уповільнення прогресу управлінських рішень.

З метою забезпечення ефективного  менеджменту в умовах розвитку корпоративних  відносин, а також у зв'язку зі змінами у банківській діяльності ПриватБанку протягом  останніх 5-ти років у структурній схемі управління ПАТ КБ "ПриватБанк" відбулися зміни, пов’язані з появою нових управлінських функцій і ускладненням старих "традиційних" функції управління. Усе це обумовило введення нових посад директорів з напрямках (директор з реконструкції , директор зі збуту банківських продуктів, директор з соціальних питань, директор з безпеки) і створення ряду нових структурних підрозділів у їхньому підпорядкуванні.

 Розглянуті вище приклади  удосконалювання структурної схеми  управління ПАТ КБ "ПриватБанк", свідчать про прагнення керівництва банку підвищити рівень ефективності управління банком, здійснювати виробничо-господарську діяльність банку відповідно до  вимог часу, змінами у світовій і національній економіці і на ринку метало продукції. Однак ці зміни організаційної структури варто розглядати, як локальні, проміжні в рамках досягнення перспективних, стратегічних цілей. Тому керівництву банку варто виробити довгострокову, стратегічну політику удосконалювання управління ПАТ КБ "ПриватБанк".

2.3.Кадрова політика, як важливий чинник досягнення  ефективності в системі управління  персоналом ПАТ КБ "ПриватБанк"

Одним з векторів стратегії розвитку сучасної банківської діяльності сьогодні вважається грамотна побудова кадрової політики. Від правильного розрахунку в її реалізації залежать і досягнення лідируючих позицій банку на світових ринках банківських, оптимізація системи використання банківських продуктів , збільшення клієнтів банку, і, нарешті, поліпшення умов праці і підвищення її безпеки.

"Кадри вирішують все" - цей загальновідомий принцип  поставлений у в основу кадрової  політики на ПАТ КБ "ПриватБанк". Тут сформована і працює сильна команда керівників - менеджерів, юристів, економістів, фінансисті. Усе це визначає шлях до лідерства "ПриватБанку". Це - бренд і одночасно ідеологія "ПриватБанку".

Кадрова політика ПАТ КБ "ПриватБанк" спрямована на:

1. Прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців:

Комплексна програма професійного розвитку:

- створення матриці технологічних компетенцій;

- оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє:

• виявити їх сильні і слабкі місця;
• створити на їхній основі програми навчання для співробітників банку;
• виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки.

- створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє;

• постійно обмінюватися досвідом;
• відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії;
• одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях.

2. Виховання лідерського менталітету менеджерів:

Виявлення потенційних  лідерів у колективі:

• Проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями.
• За результатами оцінки - добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку компетенцій).

Розробка програм  розвитку лідерського потенціалу для  кадрового резерву, включаючи:

• Наставництво з боку вищого керівництва.
• Періодичні стажування в майбутній посаді, у т.ч. закордоном.
• Створення системи підтримки демонстрації лідерських навичок.

Передача лінійним керівникам кадрових технологій.

Стажування і  практика молодих фахівців і резерву

Здавалося б, міцні позиції  на ринку завойовані. Однак команда професіоналів "ПриватБанк", прораховуючи завтрашній день, розуміє, що у такому конкурентному середовищі банк не повинен самозаспокоюватись. Тенденції розвитку світової економіки жадають від банку не просто виживання, але і випередження на кілька кроків своїх ринкових конкурентів. Кадри ж, якими б високопрофесійними і надійними вони не були, застарівають. Одні фахівці ідуть на пенсію, інші відстають від нових віянь. Цей природний процес приймає небезпечні форми саме  при зміні економічних формацій, що і відбулося в Україні в останні роки.

У 2010 році в підрозділах  банку стажувалося 645 чоловік. З них молодих фахівців - 300 чоловік, 345 чоловік резерву. 220 чоловіки за результатами стажування призначені на посаду. Стажування проходило у 29 відділах банку.

У структурних підрозділах  банку у 2011 році пройшли практику 2358 студентів .

Здійснюється організація  ознайомлювальної, виробничої і переддипломної практики, залучення фахівців комбінату  для участі в роботі державної  атестаційної комісії з атестації учнів ліцеїв, і студентів технікумів, організація участі фахівців банку в розробці курсових і дипломних проектів студентів (учнів).