Організаційно-методологічні основи управління персоналом комерційного банку

Контроль людських ресурсів здійснюється шляхом їхньої атестації  при прийомі на роботу (за допомогою  тестування і подальшої співбесіди).При  підборі кадрів на перше місце  ставиться інтелектуальний рівень людини.

Однак, під впливом прикладу розвинених закордонних банків, уводиться практика контролю людських ресурсів зі студентської лави.

У вузі почата реалізація принципово нового освітнього проекту - його запропонував ПАТ КБ "ПриватБанк". Суть у тому, що ВНЗ готує висококваліфікованих фахівців безпосередньо за замовленням ПАТ КБ "ПриватБанк". ПАТ КБ "ПриватБанк" розробив спеціальні дисципліни - вони не входять у стандартного набору вищої освіти, але дозволять студентам ще у вузі побачити всю життєдіяльність великого банку "зсередини", а виходить, звести період адаптації до мінімуму.

До початку проекту  ПАТ КБ "ПриватБанк" фахівці провели серед четвертокурсників спеціальне тестування. За його результатами і відібрані багато студентів різних спеціальностей..

Студенти мають реальний шанс одержати роботу у провідному банку ПАТ КБ "ПриватБанк" – і бути членом команди працівників самого могутнього, конкурентоспроможного і перспективного банку країни . "ПриватБанк" одержить саме тих фахівців, яких хоче бачити в своєму колективі.

 

 

2.4 Відповідність системи управління ПАТ КБ "ПриватБанк" сучасним вимогам ефективного управління

"Колись робота з  кадрами полягала винятково в  заходах щодо набору і добору  робочої сили. Ідея полягала в  тому, що якщо вам вдалося знайти  потрібних людей, то вони зможуть  виконати потрібну роботу. Сучасні  організації, у яких добре поставлена  справа управління, вважають, що  набір придатних людей є усього  лише початком. У той час як  велика частина ресурсів організації  представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом  знижується  за допомогою амортизації, цінність  людських ресурсів з роками  може і повинна зростати. Таким  чином, як для блага самої  організації, так і для особистого  блага службовців своєї організації,  керівництво повинне постійно  працювати над усіляким підвищенням  потенціалу кадрів".[7]

"Успішна програма з  розвитку кадрів сприяє створенню  робочої сили, що має більш  високі здібності  і сильну  мотивацію до виконання задач,  що стоять перед організацією".[6] Природно, що це повинне вести  до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських  ресурсів організації. Якщо, наприклад,  у результаті реалізації такої  програми продуктивність праці  персоналу на складанні зростає .

Систему управління ПАТ КБ "ПриватБанк" слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

• дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;
• діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності.

 

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур  новими умовами господарювання. Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо  кожен керівник) повинний чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією,  чи допомогою рішенням. Ясність не слід плутати з простотою. Простим структурам може не вистачати ясності. І навпаки, дуже складні структури можуть бути дуже ясними. Структура, що не володіє ясністю, створює конфлікти, марно витрачає час, дратує працівників і затримує рішення.

Тісно зв'язано з ясністю  вимога економічності. Контроль, нагляд і стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна   структура управління повинна сприяти  самоконтролю і мотивації. Щоб утримувати  банк на ходу, мінімально можлива кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей) повинна присвячувати  увагу і сили "управлінню", "організації",  "контролю", "комунікації", "кадровим проблемам".

Система управління ПАТ КБ "ПриватБанк" повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи банку в цілому. Роботу керівників   потрібно оцінювати за економічними результатами, а не по стандартах вузько професійної чи компетентності адміністративної майстерності.

Система управління ПАТ КБ "ПриватБанк" не повинна орієнтувати людей на псевдо-результати. Вона не   повинна орієнтувати   людей   на   інтенсифікацію зусиль (тобто підвищення витрат), а майстерність перетворювати в самоціль.

ПАТ КБ "ПриватБанк" повинно допомогти кожному співробітнику зрозуміти свою власну задачу і загальну задачу банку. Щоб співвідносити свої зусилля з благом цілого, кожен співробітник повинний розуміти, як його  задача  сполучена з загальною задачею і як загальна задача визначає його задачу, його зусилля, його внесок.

ПАТ КБ "ПриватБанк" повинний розцінювати також відповідно до  того, полегшує він чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, що підштовхує рішення нагору, замість прийняття їх на максимально низькому  рівні,   структура, що   відтягає критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура.

ПАТ КБ "ПриватБанк" повинний мати стійкість у часі і здатністю до самовідновлення.

ПАТ КБ "ПриватБанк" повинен бути здатний сам робити лідерів завтрашнього дня. Обов'язкова умова для цього - мінімум рівнів управління.  Здатна людина, потрапляючи на  низову  управлінську  роботу,  скажемо,  у двадцять  п'ять років, не повинна витрачати своє життя, піднімаючи зі сходинки на сходинку.  Інакше, коли він виявиться на верху сходів, у нього вже не залишиться сил. Ще важливіше досвід, який можна придбати в банку. Структура повинна допомогти кожному співробітнику учитися і розвиватися на будь-якій   займаній   посаді,  вона  повинна передбачати безупинне навчання.

Система управління повинна  заохочувати впровадження у банку нових ідей і готовності до нових видів діяльності.

Дотримання вищевикладених вимог дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудови систему  управління, що буде сприяти розвитку системи управління на банку, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для ефективного функціонування банку в цілому.

 

Розділ 3. Шляхи вдосконалення системи управління персоналом в комерційному банку ПАТ КБ “ПриватБанк"

3.1 Основні напрямки  вдосконалення  системи управління ПАТ КБ "ПриватБанк"

Для того, щоб забезпечити  відповідність системи управління персоналом у сучасному банку, можуть бути використані такі прийоми і методи:

• проведення періодичних ревізій існуючих систем управління персоналом з огляду на їх віповідність цілям банку. Ревізії необхідно проводити і у випадку зміни стратегії банку;
• залучення співробітників служби управління людськими ресурсами до розробки і перегляду стратегічних і короткострокових планів банку;
• забезпечення постійної участі вищого керівництва банку в розробці і перегляді методів управління персоналом;
• оцінювання роботи відділу людських ресурсів за результатами роботи всієї банку.

У випадку реорганізації  методів управління персоналом,що більше не відповідають стану зовнішнього  середовища, керівництво може зіштовхнутися  з іншим конфліктом,породжуваним неприйняттям нових методів організаційної культури банку.

На практиці банки можуть зменшити ризик конфлікту між методами управління й організаційною культурою шляхом:

• урахування організаційної культури на етапі створення методів управління персоналом і використання елементів існуючої організаційної культури як основи впровадження нових методів;
• роз¢яснень необхідності і неминучості змін всім співробітникам банку;
• пояснення вигод і переваг,які нові методи принесуть кожному співробітнику й банку вцілому;
• пробного впровадження нових методів в одному з підрозділів з метою їх відпрацьовування й оцінки впливу співробітників;
• заходи,спрямовані на зміну культури банку, яка передбачає виступи керівників,публікації у внутрішньоорганізаційних виданнях, масові заходи, тощо.

Вирішуючи проблему,пов¢язану з вибором моделі управління і проведенням відповідних змін, слід врахувати 2 підходи: стратегічний і тактичний.

Стратегічний диктує вибір  на користь неформальної моделі. Тактичний  підхід до вибору моделі не суперечить принциповим стратегічним міркуванням,але  вимагає врахування ряду моментів, характерних для періоду переходу до м¢якої моделі управління.

У реальному колективі  неодмінно знаходяться і працівники суто виконавського складу, і працівники суто творчого складу. Кожна з моделей  цілком задовольнятиме одних і буде абсолютно не прийнятною для інших. Слід бути готовим до того, що при  переході до м¢якої моделі дати шанс працівникам, що звикли до виконавського режиму діяльності поступово перейти в інший режим. Іншими словами,при переході можливе і навіть корисне вживання подвійного стандарту з поступовим скороченням частки суворо регламеттованих функцій і збільшення часки самостійності, самоконтролюі самоврядування.

Хочемо ми того, чи ні, але  при переході до м¢якої моделі доведеться миритися з існуванням тих мотивів діяльності, які найбільш характерні для жорсткої моделі. Йдеться перш за все про мотиви, що зумовлені фізіологічними потребами людини. Внаслідок цього люди змінюють свої ціннісні настанови і схильні розглядати роботу швидше як засіб отримання прожиткового мінімуму, ніж як засіб реалізації своїх генеральних життєвих прагнень.

3.2 Організація безперервного професійного навчання персоналу ПАТ КБ "ПриватБанк"

ПриватУніверситет - це спільний проект Приватбанку і лідера бізнес-ос-віти в Україні - Києво-Могилянської Бізнес-Школи (KMBS) [20].

Програма Приват МВА розроблена для ПриватУніверситета, створеного спільними зусиллями в лютому 2004 р. Приват МВА - програма, учасниками якої є вище керівництво Приватбанку, має дві характерні риси - це надзвичайно високий рівень слухачів і міжнародність. Двадцять п'ять керівників пройшли строгий добір для участі в програмі. Серед них п'ятеро - голова правління і заступники голів правління. Також програму можна охарактеризувати як міжнародну, оскільки серед слухачів є представники Банку ПАРИТАТЕ (Рига, Лат-вія) і Москомприват (Москва, Росія). Викладачі Приват МВА - це команда викладачів з партнерів KMBS із кращих бізнес-шкіл світу і самих керівників Приватбанку.

Програма Приват МВА складається з 14 навчальних модулів, розрахованих на 18 місяців. Кожний з модулів з інтервалом у 6 тижнів проходить в різних регіонах України, що дозволяє учасникам вивчити специфіку роботи регіональних підрозділів банку.

У своїй роботі "Дванадцять чинників успіху корпоративних університеттів" Джек Дж. Філліпс [9] зазначає, що такі внутрішні навчальні заклади можуть бути рушійною силою організації. Їхня функція - створювати додаткову цінність компанії, ініціювати нововведення і сприяти розвиткові бізнесу загалом. Щоправда, діяльність їх є справді ефективною, якщо нерозривно пов’язана зі стратегічним розвитком організації і відповідає її завданням.

Саме такими принципами керуються  ПриватБанк і "Києво-Могилянська  бізнес-школа" (kmbs) - творці першого  корпоративного університету в Україні. "ПриватУніверситет" пропонує принципово нову форму навчання 23 тис. працівникам  банку, яка не лише дасть змогу  передавати знання і досвід, а й  стане носієм корпоративної культури організації.

У "ПриватУніверситеті" організовані три факультети - менеджменту  і психології бізнесу, взаємодії  з клієнтами і дистанційного  навчання.

Переваги власного корпоративного університету:

наявність достатньої кількості  працівників високої кваліфікації і незалежність від ринку кадрів (останнє не стримує зростання  банку);

успішна адаптація нових  людей у банку;

гарантії того, що персонал опанував технології, задіяні в цьому  бізнесі;

підвищення керованості  й контрольованості персоналу, оскільки процес чітко структурований;

зниження частоти виникнення конфліктів, усі мають однакове уявлення про організацію та методи роботи;

налагоджений обмін досвідом і ефективний аналіз здобутих на практиці знань і навичок.

забезпечення стійкої  конкурентоспроможності банку на ринку;