Оргпнизационная культура и имидж

• применяемая технология и культура производства, качество продукции* и услуг;

• наблюдаемое поведение, язык, лозунги, одежда, ценности и верования.

       С. П.  Роббинс предлагает рассматривать  содержание организационной культуры  конкретной фирмы на основе  десяти характеристик, наиболее  ценящихся в организации:

• личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

• направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

• согласованность действий, т. е. положение, при котором действия подразделений и людей внутри организации определенным образом скоординированы;

• управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;

• контроль, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

• конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

• модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

       Другие  авторы (Ф. Харрис и Р. Моран) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру также на основе десяти характеристик, но отличных от тех, которые предложены С. П. Роббинсом .

       Они  выделяют следующие десять характеристик:

• осознание себя и своего места в организации;

• коммуникационная система и язык общения;

• внешний вид, одежда и представление себя на работе;

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

• осознание времени, отношение к нему и его использование;

• взаимоотношение между людьми;

• ценности и нормы;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

• процесс развития работника и обучение;

• трудовая этика и мотивирование.

       Оценивая  любую организацию по этим  десяти характеристикам, можно  составить полную картину организационной  культуры, на фоне которой формируется  общее представление сотрудников об организации.

       Культуру  организации можно рассматривать  как производную двух составляющих:

1.       допущений  и предпочтений тех, кто её создал;

2.       опыта,  привнесенного их последователями.

       Существующие  традиции и обычаи в организации,  стиль работы и имидж во  многом сформировались из предыдущего  опыта. Источником формирования  организационной культуры в большинстве  случаев являются основатели  фирмы. Традиционно именно они  оказывают определяющее влияние  на становление первоначальной  культуры, на становление идеального образа будущей организации.

       Поддержание  культуры на необходимом уровне  непосредственно зависит от подбора  работников, действий высших руководителей  и методов социализации. Организационная  культура передается новым сотрудникам  в различных формах: истории, легенды,  ритуалы, символы могущества компании, язык и др.

       Первоначально  предпринимаются усилия помочь  новым сотрудникам адаптироваться  к организационной культуре. Этот  процесс адаптации называется социализацией. В этот период проводится специальное обучение новых работников, за ними закрепляются опытные наставники. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.

       Процесс  социализации непосредственно влияет  на производительность работника,  вовлеченность в организацию  и желание работать в ней.

 

 

 

1.3 Подходы к формированию организационной культуры фирмы

 

Организация - это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура; ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и  внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно  прошло испытание временем. Но для  каждого конкретного члена организации  оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях  и способах предпринимательской  деятельности данного предприятия.

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

- эффективно использовать  человеческие ресурсы компании  для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости  компанией;

- усилить сплоченность  команды;

- использовать как стратегический  мотивирующий фактор, направляющий  сотрудников на достижение целей  компании.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением: деловая среда в целом  и в отрасли частности и  образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой  технологии" присуще наличие культуры, содержании инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Элементы организационной  культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного  опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в  организационной структуре и  процессах управления; с другой - как результат активного воздействия  субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Условия оптимальной организации  деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести "свой корпоративный корабль" между Сциллой и Харибдой, носящих  в современной экономической  жизни названия: агрессивность внешней  среды, и внутренняя дезинтеграция.

Существуют две основные системы управления:

- формальная (ее еще называют  механистической, административно-организационной,  жесткой);

- неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

- строгая иерархичность;

- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

- в ходу жесткие должностные  инструкции;

- подчиненным даются исчерпывающие  задания, в сотрудниках поощряется  исполнительность;

- главное для человека - сделать так как сказал начальник. 

Неформальная система:

- не запрещает действовать,  перескакивая через ступеньки  служебной лестницы;

- дает простор горизонтальным  связям;

- от людей ждут, что  они сформируют свою должность  сами, невзирая на инструкции;

- подчиненному лишь ставятся  задачи, и его дело, как он будет  решать их;

- поощряются инициатива, творческий подход к делу;

- главное для человека - решить проблему, представить результат;

- исполнитель участвует  в постановке самой задачи, которую  ему предстоит решать.

Формальная система опирается  на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микро культуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие "организационная культура предприятия".

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а  не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают  и внедряют, преодолевая сопротивление  людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают  и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек  в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить  везде таблички: "По газонам не ходить". Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили  сами (а замысел основателя проявится  в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).

Неформальная система  вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка  вытесняет труд более низкого  порядка. Формальный подход работает (и  работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в  массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей  стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике  доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных  исследований и т.д.; во-вторых, в  промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины.

Сфера применения формального  подхода сужается и под действием  внешних факторов, из которых самым  главным является возросшая нестабильность среды.

Можно с некоторой долей  условности разделить социально-психологический  смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд  согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция. Организацию  в ее внутренних функциях и  проявлениях можно уподобить  сложно структурированному организму. 

Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические  органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как  и живой организм, любая организация  нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть в их интеграции.

В плане рабочего определения  под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений  среди подразделений и сотрудников  данной организации.

Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его  умения управлять людьми, настраивать  организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях;

а) Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные  структуры, в которых должна учитываться  функциональная независимость и  ответственность подразделений  за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

б) Границы подразделений: разработка критериев членства в  подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в  зависимости от выполняемых задач  и оптимальной организации труда.

в) Власть и статус: определение  правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те "интеграционные этажи" организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав.

В соответствии с правилами  высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия  с высокой включенностью персонала  имеют минимальные различия в  статусах сотрудников. Это может  относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.