Оргпнизационная культура и имидж

г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание  за неудовлетворительные действия.

Интегративную функцию можно  рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают  себе такие условия, при которых  они чувствуют себя легко и  комфортно.

2. Дифференциация, которую  можно понимать, как уточнение  понятия "уникальность", в некотором  роде расширяет понятие "специализация"  в рамках конкретной организации.  Если продолжить сравнение с  организмом, то можно отметить, что  определенные органы приспособлены  справляться с заданной, предназначенной  именно для них функцией. Конечно,  существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее  эффективен с точки зрения  успешности деятельности всего  организма в целом. С этой  точки зрения имеет смысл говорить  о технологии "точечного" распределения  производственных функций. 

Как показывают исследования, главный "укор" руководству со стороны работников фирм относится  именно к осуществляемой политики "затыкания  управленческих дыр". К примеру, в  областных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к  которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При  таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

Наиболее ярко понятие  дифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию.

Представьте ситуацию, что  вы ведете набор персонала, когда  на собеседовании с кандидатом вы понимаете, что этого человека бы к себе не возьмете, несмотря на его  прекрасное образование, идеальный  опыт работы и приятную внешность. Вы понимаете, что этот человек "не ваш". Другими словами, он не соответствует  корпоративной культуре фирмы.

Для того чтобы допускать  как можно меньше промахов в подборе  кадров и безошибочно отделять своих  от чужих, необходимо иметь четкое представление  о том, что же такое - человек вашей  культуры.

После принятия решения о  приеме человека на работу встает вопрос об определении его "уникального" места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой  его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

Профессиональное использование  потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно  уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени  рассказу о том, что принято в  компании, а что нет. Это может  существенно облегчить жизнь  человеку, дать ему почувствовать  преимущества того, что значит быть "игроком этой команды".

В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых "продвинутых" с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях  их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы "старшим братом" новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда "старший брат" или "сестра" знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании  первой рабочей недели новый сотрудник  должен написать краткое эссе на тему "Мои впечатления от первой рабочей  недели в компании". Современные  организации отмечают для себя несомненную  важность подобных заданий, поскольку  эти эссе позволяют взглянуть  на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив  в "спортивной форме". Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляет дополнительную информацию о новичке, что позволяет  облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей  команде.

3. Адаптация как отлаженная  функция организационной культуры  обеспечивает два важнейших параметра  выживания организации на рынке. 

Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие "внутреннего запаса плавучести"), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных  компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также  только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры.

Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может  связаться по электронной почте  с руководством любого ранга и  поделиться своими проблемами.

ГЛАВА 2. Имидж

2.1 Формирование имиджа организации

В современных условиях жесткой  конкуренции имидж компании - одно из составляющих ее успеха. И сколь  бы много не существовало определений  слову "имидж", трактовка этого  понятия у каждого руководителя - своя. В целом, принято считать, что составляющими элементами такого объемного понятия как имидж, являются не только внешний облик  компании и ее история, но и характер ее отношений с обществом, ее внутренняя культура, ее философия.

К этому пространному понятию  можно отнести и такой элемент  как "система коммуникативных  средств", то есть комплекс всех тех  деталей, отражающих индивидуальность компании и обеспечивающих связь  с обществом. Сюда входят и название компании, и определенные знаки, символы, логотипы, определенные цветовые комбинации, ритуалы - в общем, все то, что так  или иначе будет отражать структуру, миссию, деятельность и уровень притязаний организации.

Имидж - понятие гибкое и  пластичное. Он может быть, как заново созданным (в случае, если компания новая), так и измененным (для уже существующей компании). Для того, чтобы процесс формирования имиджа был успешным и эффективным необходимо действенное управление им. Сюда входят типичные функции управления - планирование, организация, контроль. Вся деятельность, направленная на формирование имиджа компании, должна быть качественно и количественно определена. Это условие подразумевает то, что прежде чем процесс формирования имиджа будет запущен, он должен обладать четким и детальным планом, определяющим цели, технологии, структуру, затраты, сроки, предполагаемые результаты и экономическую эффективность.

Немаловажным условием является и то, что имидж компании должен разрабатываться в соответствии с существующим этапом развития общества, в котором данная компания существует. Это предполагает то, что стратегия  разработки имиджа должна быть ориентирована на существующие ценности и притязания общества. Более того, сам план формирования имиджа должен придерживаться принципа гибкости, то есть мог бы предусматривать трансформации и изменения условий рынка, а, самое главное, он должен обладать способностью адаптироваться к ним. С этой целью внутри компании должна вестись неустанная работа в соответствии с текущими и потенциальными изменениями рыночных условий.

Гибкость процесса формирования имиджа должна позволять вплетать в  себя новые элементы, не изменяя  базовой основы. Это обусловлено  тем, что постоянные клиенты компании должны иметь возможность привыкнуть к нововведениям, но не к принципиальным изменениям. Для новых же клиентов организации гибкость процесса формирования имиджа предполагает возможность оценки инноваций компании, ее нацеленности на будущее.

Ни одна организация не может успешно существовать в  постоянно изменяющейся среде на условиях постоянной и статичной  имиджевой политики. Каждому этапу  существования организации должен соответствовать адаптированный к  внешним изменениям план имиджевой  политики. Причем он должен учитывать  трансформации, происходящие не только во внешней среде, но и во внутренней.

Критерием, определяющим успешность и эффективность прохождения  каждого этапа развития компании, является адекватность имиджевой политики. Чтобы обеспечить данное условие, необходимо решение следующих основных задач (затрагивающих именно сферу имиджа) внутри компании, таких как: разработка и определение срочных и долгосрочных целей и планов деятельности компании, мониторинг рынка с последующим  выделением необходимых сегментов, разработка логотипа и товарного  знака, грамотный подбор и расстановка  кадров в соответствии с занимаемыми  ими должностями. Важный аспект здесь - разработка единого стиля компании и ее концепции.

Разработка внешнего имиджа компании, безусловно, требует затрат на проведение рекламных мероприятий. Причем важно, чтобы план данных мероприятий был разработан в соответствии с принятым стилем организации, ее концепции и культуры. Несогласованность действий в данном условии определяет последующую неэффективность проводимых мероприятий, и, как следствие, последующие убытки.

Еще один ключевой момент - грамотное  преподнесение имиджа компании как  такового. Большую ошибку здесь совершают  те организации, которые ведут активную и навязчивую политику, сопровождающуюся агрессивно насаждаемой рекламой. Оптимальное  условие, в частности, на начальном  этапе существования компании и  формирования ее имиджа, это обещание спектра скромных, но реализуемых (и  реальных!) услуг. На данном этапе, как  нигде, применима старая пословица: "Береги честь смолоду". Поскольку  именно здесь формирование имиджа напрямую связано с последующей популярностью  компании.

Кроме этого, некоторые компании начинают заявлять о себе методом "от противного", то есть прибегая к скандалам. Негативное впечатление, как показывает практика, в действительности более "жизнеспособно" в отличие от позитивного. Однако, в абсолютном большинстве  случаев, условия российского рынка  не позволяют применять этот метод  без дальнейших негативных последствий. Отчасти, это же обусловлено еще  и тем, что отечественные организации - имиджмейкеры не обладают достаточным  опытом в сфере своей деятельности. 

2.2 Корпоративная культура как элемент имиджа организации

На сегодняшний день корпоративная  культура является мощным инструментом менеджмента, который не только помогает выявить потенциальные способности  людей и сплотить их, но и позволяет  организации безболезненно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а  также сформировать конкурентоспособный  имидж компании.

Корпоративная культура - это  система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих  между собой, принимаемых членами  организации и задающих людям  ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура состоит  из идей, а также взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются  членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили  поведения, и стили общения с  коллегами и клиентами, уровень  мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную  культуру только набор неких внешних  признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы. Реализуется эта цель посредством  совершенствования управления человеческими  ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и  принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию  как к своему дому. Развитие способности  и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы  поведения, решать любые проблемы без  конфликтов, приводит к максимизации эффективности производственного  менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия  в целом.

Понятие "корпоративная  культура" явилось предметом исследований многих специалистов и ученых. Американский социолог Р. Акофф предлагает подойти  к анализу данного понятия  исходя из двух критериев: степени привлечения  работников к установлению целей  в организации и степени привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа корпоративной культуры с характерными отношениями власти¹:

Корпоративный тип культуры характеризуется низкой степенью привлечения  работников к установлению целей, низкой степенью привлечения работников к  выбору средств для достижения поставленных целей, господствуют отношения автократии. Такой тип культуры характерен для  традиционно управляемых корпораций с централизованной структурой.