Основні напрямки удосконалення управління людськими ресурсами організації

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

ЗАПОРІЗЬКА ДЕРЖАВНА ІНЖЕНЕРНА  АКАДЕМІЯ

Факультет: економіки та управління

Кафедра: менеджмента організацій

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

 

З дизципліни : « Управління людськими  ресурсами»

На тему : Основні напрямки удосконалення управління людськими ресурсами організації.

 

 

 

 

 

Науковий керівник : к.н.дер.упр.,доц.

                                                                                                 Ажажа М.А.

Комісія : к.е.н.,доц. Капустіна Т. А.

                                                                                  к.т.н.,доц. Беліченко А. Г.

Виконала : ст.гр. МП-10-1с

Горбунова Ю.О.

 

 

 

 

Запоріжжя 2010 
Реферат

Курсова робота, 61 с., 12 табл., 1 рис, 28 літератури.

Актуальність  теми. Одним із ключових факторів виробництва будь-якого виду товарів і послуг поряд з інвестиційним капіталом (основними фондами й оборотними коштами) є трудові ресурси. У сучасних умовах саме трудові ресурси розглядають як найбільш коштовний капітал, яким володіє підприємство. Науково-технічний прогрес і пов'язане з ним різке збільшення частки наукомістких технологій обумовлює ріст вимог до професійних, соціально-психологічних якостей і культурного рівня працівника. Ефективне управління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язана з найманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й оплатою їхньої праці, є важливою передумовою для ефективного функціонування виробництва. Підготовлені і кваліфіковані працівники, що знаходяться в штаті підприємства, називаються його персоналом, чи кадрами.

Головна мета управління людськими ресурсами складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.

Основними задачами, що вирішують  структури по управлінню людськими ресурсами, є: планування потреби підприємства в трудових ресурсах, пошук і добір потрібних працівників, навчання і підвищення їхньої кваліфікації, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці, контроль за зміною статусу працівників, правові питання трудових відносин.

Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед  мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію  усіх внутрішніх ресурсів працівників  і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність дослідження проблем, пов’язаних із оптимізацією процесу управління людськими ресурсами на сьогодення важко перебільшити.

Мета дослідження - обґрунтування принципів і методів розробки стратегії управління людськими ресурсами підприємства.

Відповідно до  поставленої  мети вирішуються наступні задачі:

• вивчення існуючих концепцій управління людськими ресурсами підприємства;
• дослідження методів розробки стратегії управління людськими ресурсами підприємства;
• аналіз сучасних тенденцій у кадровому менеджменті та застосування їх на аналізованому підприємстві;
• напрацювання рекомендацій щодо покращення процесу управління людськими ресурсами досліджуваного підприємства.

Об’єктом  дослідження є кадрова політика ЗАТ „Діанет ”.

Предметом дослідження є дослідження особливостей управління людськими ресурсами вітчизняних підприємств.

Методологічною  і теоретичною основою дослідження є положення економічної теорії, теорії управління, системного і соціологічного аналізу. Широко використані праці вітчизняних і закордонних фахівців в області кадрового менеджменту.

Методи дослідження. Для розв’язання визначених завдань, досягнення мети використовувався комплекс взаємодоповнюючих методів дослідження: методи системного аналізу, методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методи прямого структурного аналізу, моделювання.

Структура робота. Робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність теми, визначається мета, завдання, предмет та об’єкт дослідження. Окреслюється методологічна та теоретична база дослідження, методи дослідження.

Загальні висновки по дослідженню сформульовано у  відповідному розділі роботи.

 

ПЛАН

 

 

Вступ

Людські ресурси –  специфічний і найважливіший  з усіх видів економічних ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими чинниками економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, а розкриваються людиною лише за сприятливих умов.

За останні роки в  Україні намагаються змінити  застарілу концепцію управління людськими ресурсами, але поки що це мало кому вдалося. Основною причиною цього є слабка забезпеченість необхідними кадрами, які здатні нетрадиційно, на високому професійному рівні вирішувати складні завдання переходу до ринкової економіки. Перш ніж змінювати концепцію управління людськими ресурсами, доцільно створити продуману систему роботи з трудовими ресурсами. Існуюча система, неефективність якої все більше очевидна, радикально не змінюється. Недостатньо глибоко розуміються в основах кадрової політики керівники різних рівнів і спеціалісти кадрових служб, серед яких більше осіб із технічною освітою, що визначає технократичну орієнтацію системи управління підприємством в цілому. Звідси часто негативне відношення керівників до інтересів соціального і культурного характеру, планування і організації результативної роботи з персоналом.

 

Розділ 1. Концепція управління людськими ресурсами на підприємстві

1.1 Управління людськими ресурсами в системі сучасного менеджменту

 

 

Менеджер по персоналу - професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці  минулого століття. Поява фахівців по роботі з людськими ресурсами, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються облікової, контрольною і адміністраторською діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно  розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, - на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами [2].

Становлення форм спільної творчої діяльності пов'язано з трансформацією історично їй попередніх форм організації спільної діяльності: спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої, спільно-індивідуальної. Саме в такій послідовності в ХХ ст., як показує досвід менеджменту різних організацій у розвинутих країнах, відбувається розвиток основних форм спільної творчої діяльності. Цей процес, якщо його розглядати в рамках організаційно-культурного підходу, можна інтерпретувати як фази становлення партиципативної організаційної культури, а ті трансформації, що перетерплювали бюрократична, органічна і підприємницька культури, послідовно генерували парадигми кадрової роботи в менеджменті капіталістичних країн.

Розкриємо логіку цього  історичного процесу організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід, що корениться у філософії позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігура в цьому підході - Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльності великомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції. Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як "гвинтик", і проблема оптимізації функціонування таких технологій зважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудових процесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю і винагороди. Кінцева мета раціоналізації - підвищити рівень експлуатації всіх елементів (у тому числі і "людського матеріалу") цих систем [4].

Негативні соціальні  наслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у  першу черга, в умовах воєн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадження елементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-х рр. і породили серію соціальних експериментів (хоторнські дослідження Е. Мейо). Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Її реалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного) партнера у взаєминах с менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно було врегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилю взаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходить інституціональне вираження в діяльності професійних союзів.

Колективістська по своїй  природі ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-х рр. стала гальмом на шляху науково-технічного прогресу, оскільки широке впровадження технічних нововведень витісняло масову малокваліфіковану працю.

Стимулювання індивідуального  професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистої зацікавленості і персональної відповідальності - така специфіка нового підходу в кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-і рр. ХХ ст.. Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щоб підвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємство більш конкурентноздатним [7].

Однак орієнтація на споживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозії морально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність її діяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тієї чи інший формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу в організаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи, займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр. створення оптимальної, з погляду  рішення, як правило, неординарних проблем, форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна і культурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поводження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-90 р. ХХ ст., яке отримало назву team management - командний менеджмент.

Таким чином, можна говорити про чотири основні парадигми в кадровому менеджменті в ХХ ст. [2, 9]:

• доктрина наукової організації праці;
• доктрина людських відносин;
• доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;
• доктрина командного менеджменту.

Причому остання парадигма  являє собою органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передують партиципативній організаційній культурі інших організаційних культур. І з цього погляду  відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційній культурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьох організаційних культур - бюрократичної, органічної і підприємницької - робить дуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту в силу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватного морально-психологічного настрою чи (і) низького рівня професіоналізму. Ця детермінованість ступенем зрілості національної і корпоративної організаційної культури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінні людськими ресурсами пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навіть найефективнішого  інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадрових служб [9].

1.2 Аналіз основних підходів до  управління людськими ресурсами

 

Одна з найважливіших  складових управлінської діяльності - управління людськими ресурсами, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні про місце людини в організації. У теорії і практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного [12].

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначений порядок. У сутності організація - це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмізовано, ефективно, надійно і передбачувано.

Серед основних принципів  концепції використання трудових ресурсів можна виділити наступні [12, 16]:

• забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;
• дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;
• фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;
• дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;
• досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;
• забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до  прийнятих правил і звичаїв;
• досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;
• забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до  переоплати чи перемотивуванню.