Основні напрямки удосконалення управління людськими ресурсами організації

Таблиця 2.8

Система оцінки праці  на ЗАТ „Діанет ”

№ п/п	Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1	Повсякденна оцінка професійної  діяльності (сильних і слабких  сторін)	Один раз у день, один раз у тиждень	Анкетування по фактичних  діях. Обговорення	Зворотний зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поводження і навчання
2	Періодична оцінка виконання обов'язків	Один раз у півроку, рік	Анкетування по фактичних  діях і результатам праці Обговорення	Визначення перспективи  і розробка спільних цілей
3	Оцінка потенціалу	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового  прогнозу, планування кар'єри

 

Основні підходи до оцінки праці, застосовувані на ЗАТ „Діанет  ”:

1. Оцінка результату. Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що торкає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2. Оцінка поводження (за критеріями, пов'язаним з діяльністю, що виконується). Найбільша проблема - відділення реального поводження і загальних характерологічних рис.
3. Рейтинги успішності. Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на.
4. Процедури ранжирування, що дають можливість установити розходження між рядом осіб (по одному чи ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

Розглянемо методи оцінки праці, які застосовуються на аналізованому підприємств.

Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.

Модифікація оцінної  анкети - порівняльна анкета.  Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали за поводженням, розташовують ці описи як би по шкалі від "відмінно" до "погано", у результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, що проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш придатні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів по відзначених описах.

На підприємств використовують також анкету заданого вибору, у якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. По шкалі важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник. Фрагмент даної анкети наведено у додатку Г.

Шкала спостереження  за поводженням. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поводження працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився  тим чи іншим способом.

Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Розглянемо ті методи, які застосовуються на ЗАТ „Діанет ”.

Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого  і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.

Порівняння по парах  робить класифікацію простіше і достовірніше -порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.

Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок.

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь  його успішності в роботі.

У залежності від мети оцінки можливі два підходи:

• якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;
• якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний.

Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Другий підхід використовується на ЗАТ „Діанет ”.

Розглянемо підходи  до стимулювання праці на аналізованому підприємстві. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.

Система оплати повинна  створювати в людей почуття впевненості  і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати  процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинне вироблятися строго відповідно до  підвищення продуктивності на рівні групи  працівників чи підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя не може розглядатися як основа  для визначення базового рівня заробітної плати.

Розмір базової ставки повинний бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю.

Додаткові виплати на ЗАТ „Діанет ” проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

На ЗАТ „Діанет  ” використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто  оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.

Механізм цієї системи  містить у собі поняття "одиниця  кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання  нової, додаткової роботи й одержання  чергової надбавки.

Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, а в зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися утрати виробничого часу. Проте, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку і перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).

Серед основних переваг  ОЗК можна виділити наступні:

• забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;
• велика задоволеність працею;
• зниження рівня плинності кадрів;
• скорочення втрат робочого часу;
• підвищення продуктивності праці;
• ріст якості продукції.

У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажна і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.

При цьому працівник  краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на росту його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому рахунку все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.

 

Розділ 3. Шляхи  удосконалення системи управління людськими ресурсами ЗАТ „ Діанет ”

3.1 Сучасні тенденції в організації праці і управлінні людськими ресурсами організації:економічне обґрунтування

Більш сімдесяти відсотків працездатного населення розвитих країн світу працюють сьогодні по найму, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальна винагорода від організації [19].

Які б ні були наші погляди  на трудову мотивацію, навряд чи можна  заперечувати, що  винагорода чи компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у залученні, мотивуванні і збереженні в організації необхідної їй робочої сили.

Неефективна система  винагороди може викликати в працівників  незадоволеність, що спричиняє   зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати  страйк чи залишити організацію. 

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи компенсації полягає в тім, щоб стимулювати виробниче поводження співробітників ї, направивши його на досягнення  стратегічних задач, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації. Ця ключова установка визначає мети системи компенсації.

Коли винагорода в  організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники  можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація  затратила визначені засоби і які є коштовним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентноздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії ї повинні заохочуватися через систему компенсації [20].

Продумана система компенсації  дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами  на робочу силу, забезпечуючи при цьому  наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є  основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність ї реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.

Система компенсації  повинна бути, з одного боку, добре  зрозуміла кожному співробітнику  організації, а з іншого боку - проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

В усіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою  регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій  проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.

Багато українських й були змушені удатися на початку 90-х років до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку.

Чітке представлення  цілей в області компенсації дає керівникам організації можливість розробити ефективну систему, що відповідає реальним потребам організації, а також оцінювати її функціонування і вносити необхідні корективи.