Основні напрямки удосконалення управління людськими ресурсами організації

У таблиці 1.1 представлено короткий опис економічного підходу до управління.

Таблиця 1.1.

Характеристика умов ефективності й особливих утруднень  у рамках економічного підходу [12]

Умови ефективності	Особливі утруднення
Чітка задача для виконання	Складність адаптації до мінливих умов
Середовище досить стабільне	Неповоротка бюрократична надбудова (ієрархічність управлінської структури, що утрудняє прийняття креативних і самостійних рішень виконавцями при зміні ситуації)
Виробництво того самого продукту	Якщо інтереси працівників  візьмуть верх над цілями організації, можливі небажані наслідки (оскільки мотивація персоналу зводиться  винятково до зовнішнього стимулювання, то навіть незначних змін у схемі  стимулювання досить для непередбачених наслідків)
Людина згодна бути деталлю машини і поводиться  як заплановане	Дегуманізуючий вплив на працівників (використання обмежених можливостей персоналу може бути ефективним при низько кваліфікованій праці)

 

У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з регістраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.

Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню нового представлення про організацію. Вона стала сприйматися як жива система, що існує в навколишнім середовищі. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.

Перша, що виходила з ототожнення  організації з людською особистістю, ввела в науковий оборот такі ключові  поняття, як мети, потреби, мотиви, а  також народження, дорослішання, старіння і  смерть чи відродження організації.

Друга, прийнявши як  зразок для опису організаційної реальності функціонування людського  мозку ("організація як мозок, що переробляє інформацію"), дозволила  глянути на організацію як на збори  частин, з'єднаних лініями управління, комунікації і контролю.

Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації  А. Маслоу як основу  для виділення  напрямків і змісту діяльності по управлінню людськими ресурсами (табл. 1.2).

 

Таблиця 1.2.

Відповідність діяльності по управлінню людськими ресурсами домінуючим потребам особистості [12]

Домінуюча Потреба	Діяльність по управлінню людськими ресурсами
Самоактуалізація	Спонукання службовців до максимального входження в процес праці і управління. Перетворення роботи в головний засіб самовираження  службовців
Самоповага	Робота повинна знаходитися  в зоні устремлінь працівника, забезпечуючи його автономію, відповідальність і  розвиваючи само ідентичність
Соціальні потреби	Робота повинна дозволяти  спілкуватися з колегами і відчувати  потребу людям
Потреба в безпеці	Робота повинна дозволяти  співробітникам відчувати свою захищеність, для чого необхідно здійснювати  програми пенсійного і соціального  страхування, підтримки при хворобі, гарантії зайнятості, перспективи кар'єри  усередині організації, створювати безпечні умови праці
Фізіологічні потреби	Робота повинна забезпечувати  можливість відновлення витраченої працівником енергії - заробітної плати  й інших видів матеріальної винагороди повинно вистачати принаймні   на відновлення працездатності

 

Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, то такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як "функція", "локалізація", "симптом", "зв'язок" і "зворотний зв'язок", що є істотними для області управління людськими ресурсами. 

Подолання протиріч, характерних  для організаційного підходу  до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду  підвищення ефективності управління людськими ресурсами.

1. Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлексивність.
2. Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і переформулюванню способів їхнього досягнення.
3. Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.
4. Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.

Гуманістична  парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.

При цьому культура розглядається  крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і  повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних общностей.

Вплив культурного контексту на управління людськими ресурсами сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються паттерналістські відносини.

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак насправді   звичайно правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо.

 

1.3 Зарубіжний досвід  управління людськими ресурсами

 

Зарубіжна практика доводить, що система управління має бути достатньо жорсткою і здатною здійснювати належний контроль відповідно до ієрархії. Впровадження центрального управління, як правило, концентрування технічної політики, фінансів, маркетингу, реклами, підготовки і розстановки кадрів, контроль інших показників.

Наприклад, центральне управління італійського концерну “Фіат” , який має великі підприємства з самостійним балансом і власним прибутком, контролює: собівартість продукції; ціну продажу; витрати на гарантії і обслуговування продукції; загально-адміністративні витрати, включаючи торгові витрати і рекламу; запаси матеріалів і незавершене виробництво; прибуток; запаси готової продукції, включаючи запасні частини; фінансові виплати і борги; залишки доходу; нішу (частку) на ринках у співвідношенні з конкурентами; відповідні темпи продажу продукції.

Для цього в центральному органі управління цього концерну створені відповідні функціональні служби, які  отримують інформацію про роботу підвідомчих підприємств і організацій, оперативно контролюють і коригують її роботу, готують матеріали для ради директорів.

Незважаючи на те, що деякі стратегічні  питання концерну вирішуються колегіально, управління ним здійснюється єдиноначально — генеральним директором (президентом) і його заступниками, які обираються радою директорів або власником пакету акцій концерну. Разом з тим, частину функцій управління концерном генеральний директор делегує дирекції об'єднань і підприємств, які входять до його складу.

Досвід західних країн з розвинутою економікою (Франція, Німеччина, Голландія) свідчить, що стабільність у суспільстві багато в чому забезпечується налагодженим механізмом взаємовідносин між центром і регіонами. Відсутність оптимального рівня централізації призводить до розбіжностей і напруженості у стосунках регіонів з центром.

Директивне управління по жорстокій  вертикалі притаманне адміністративно-командній  системі. Західна економіка й  управління нею успішно розвиваються на основі концепції регіоналізації управління, згідно з якою центральні Органи влади створюють лише загальні макроекономічні умови, необхідні для забезпечення довготермінової економічної стратегії розвитку держави і основних виробничих комплексів як базису національної економіки. Щодо регіонів, надані досить широкі права в сфері економічного, адміністративного і правого регулювання економічних процесів. Це можна проілюструвати досвідом США, Канади, Німеччини, Франції та багатьох інших країн.

У невеликих європейських державах (Голландії, Бельгії, Швеції, Фінляндії ін.) переважає централізована структура управління економікою, що дає можливість цим країнам, маючи незначні обсяги виробництва, централізовано управляти ним, його стратегією, постійно володіти ситуацією, оперативно впливати на стан справ в тій чи іншій галузі виробництва [4, c. 95-100].

У розвинутих країнах  Заходу велика увага приділяється забезпеченню ефективного використання кадрового  потенціалу фірми, системі оцінювання різної категорій персоналу. Значного поширення набуває самооцінювання персоналу. Дослідження, проведені  американською корпорацією “Дженерал електрик”. показали, що близько 90 % керівників і 86 % підлеглих вважають самооцінювання персоналу обов'язковою складовою системи оцінювання в цілому.

Ефективним методом  оцінювання керівників та спеціалістів вважають оцінювання за досягненням поставлених цілей. Воно включає, як правило, такі етапи:

1) визначення кількох  основних функцій працівників;

2) конкретизацію кожної  функції встановленням певних  економічних показників (обсяг робіт,  випуск продукції, асортимент, якість, витрати, прибуток, рентабельність тощо);

3) визначення конкретних  показників для оцінювання результатів  діяльності;

4) порівняння досягнутих  результатів із заздалегідь встановленими  критеріями оцінювання і визначення  оціночного бала;

5) розрахунок середньої  оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.

Такий метод оцінювання діяльності працівників застосовує, наприклад американський банк "Чейз Манхеттен".

Найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Матеріальний стимул є тією ланкою, яка поєднує всю систему оплати праці та моральне і духовне задоволення потреб працівників фірми.

Основними елементами матеріального заохочення є:

 — тарифна система оплати праці;

— застосування прогресивних форм оплати праці;

— розробка власних систем преміювання  і стимулювання нововведень;

— окрема підвищена оплата розумової  праці;

— індивідуальна (контрактна) система  оплати праці.

Тарифна система оплати праці використовується в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності умов і важливості роботи. У зарубіжних країнах переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галу економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, в свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, в італійській фірмі "Оліветт" використовується 20-розрядна тарифна ставка, а в американській автомобільній корпорації "Форд моторс" — 23-розрядна. В Японії на фірмах основна ставка визначається з урахуванням віку і стажу роботи, а так звана трудова ставка залежить від кваліфікації та результативності праці.

У багатьох зарубіжних фірмах запроваджено поодиноку оплату праці працівників. Це спричинено тим, що в нинішніх умовах ринкової економіки пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів.

У 90-х роках XX ст. проста погодинна  і погодинна з колективним  та індивідуальним преміюванням системи за охопленням працівників становили: У Бельгії — 92,6 %; Німеччині — 86,7 %; Італії — 88,4 %; Нідерландах — 94,8 % Франції — 93,5 %.

У виробничій практиці зарубіжних країн  поширені досить оригінальні система преміювання. Так, в американських фірмах тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їх авторів, — Скенлона й Ракера. Перша базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і працівниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.