Основні напрямки удосконалення управління людськими ресурсами організації

 

Поряд з абсолютними  показниками фінансової стійкості  доцільно розрахувати сукупність відносних  аналітичних показників – коефіцієнтів ліквідності (див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Показники оцінювання ліквідності активів ЗАТ „Діанет ”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2006	2007	2008
1	2	3	4	5	6
1	Коефіцієнт покриття	Поточні активи / Поточні  пасиви	1,01	0,99	0,99
2	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	Дебіторська заборгованість / Кредиторська заборгованість	0,27	0,40	0,40
3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Кошти / Поточні пасиви	0,29	0,08	0,08

 

Розглянемо основні показники рентабельності підприємства (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Аналіз показників рентабельності ЗАТ „Діанет ”

 

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2006	2007	2008
1	2	3	4	5	6
1	Рентабельність капіталу (активів)	Чистий прибуток / Активи	0,03	0,03	0,01
2	Рентабельність власного капіталу	Чистий прибуток / Власний капітал	0,48	0,46	0,01
3	Рентабельність реалізації	Чистий прибуток / Виручка	0,01	0,01	0,00
4	Рентабельність реалізованої продукції	Прибуток від операційної діяльності / Виручка	0,01	0,01	0,01
5	Період окупності капіталу	Активи / Чистий прибуток	29,95	31,17	108,15

 

На завершення розглянемо показники ділової активності  підприємства у аналізованому періоді (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Показники оцінювання ділової  активності ЗАТ „Діанет ”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2006	2007	2008
1	2	3	4	5	6
1	Фондовіддача	Чиста виручка / Основні  виробничі фонди	49,13	61,72	56,61
2	Коефіцієнт оборотності  обігових коштів (обороти)	Чиста виручка / Обігові  кошти	3,65	3,44	4,21
3	Період одного обороту обігових коштів (днів)	360 / Коефіцієнт оборот. обігових коштів	98,50	104,78	85,49
4	Коефіцієнт оборотності  запасів (обороти)	Собівартість / Середні  запаси	5,82	7,45	6,65
5	Період одного обороту  запасів (днів)	360 / Коеф. обор. запасів	61,86	48,31	54,11
6	Коефіцієнт оборотності  дебіторської заборгованості (обороти)	Чиста виручка / Середня  дебіторська заборгованість	127,78	212,66	147,22
7	Період погашення дебіторської заборгованості (днів)	360/Коеф. обор. деб. заб.	2,82	1,69	2,45
8	Період погашення кредиторської заборгованості (днів)	Середня кредиторська заборгованість * 360 / Собівартість реалізації	105,27	111,02	92,09

 

Таким чином, провівши аналіз фінансового стану ЗАТ „Діанет ”  можна зробити наступні висновки:

• основні засоби є сильно зношеними і оновлення фондів практично не відбувається;
• фінансова стійкість підприємства є незадовільною, хоча і спостерігається тенденція до його покращення;
• показники ліквідності підприємства свідчать про неліквідний баланс підприємства;
• показники ділової активності свідчать про нарощування підприємством випуску основної продукції і мають позитивну тенденцію до покращення.

Отже, для покращення свого фінансового стану та збільшення об’єму  виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних  капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство.

2.2 Стратегії управління людськими ресурсами підприємства

 

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [10].

В даному розділі розглянемо основні  стратегії, що використовуються на ЗАТ  „Діанет ” для управління людськими ресурсами.

Аналізуючи існуючі  в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:

• пасивна;
• реактивна;
• превентивна;

Для ЗАТ „Діанет ”  характерною є саме активна кадрова стратегії. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для ЗАТ „Діанет ”), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для  диференціації кадрових політик  може бути принципова орієнтація на власний  персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно  зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова  політика – характерна для ЗАТ „Діанет ” і характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без врахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються також сучасні телекомунікаційні чи ї автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова  політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для й, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Таблиця 2.7

Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

 

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	відкрита (характерна для  ЗАТ „Діанет ”)	Закрита
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції  на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої  сили, відсутність припливу нових  робочих рук
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації  підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація  за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості  колективу, включення в традиційні підходи
Навчання і розвиток персоналу	Часто проводиться в  зовнішніх центрах, сприяє запозиченню  нового	Часто проводиться у  внутрікорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних  технологій, адаптовано до роботи організації
Просування персоналу	Утруднено можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу	Перевага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам ї, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання	Перевага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації)	Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби  в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника  й організації	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

2.3 Методи управління людськими  ресурсами підприємства

 

Серед основних методів  управління персоналом, що застосовуються на ЗАТ „Діанет ” можна виділити такі методи як  раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Остання включає в себе також елементи управління кар’єрою. Розглянемо їх докладніше.

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає  можливість вирішити наступні кадрові  задачі:

• оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
• знизити витрати на навчання;
• підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
• організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;
• розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.

Так, згідно внутрішніх стандартів ЗАТ „Діанет ” ,для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників підприємства необхідно:

• установити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;
• виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);
• зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;
• покласти обов'язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
• обговорити оцінку з працівником;
• прийняти рішення і документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці працівників ЗАТ „Діанет ” припускають:

• опис функцій;
• визначення вимог;
• оцінку по факторах (конкретного виконавця);
• розрахунок загальної оцінки;
• зіставлення зі стандартом;
• оцінку рівня співробітника;
• доведення результатів оцінки до підлеглого.

Говорячи про системи  оцінки праці на ЗАТ „Діанет ”, можна виділити три основних рівні оцінки (таблиця 2.8).