Основные принципы и методы управления в современных условиях

Организационная структура  управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ОАО «Орелоблхлеб» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, а также производительности труда и фонда оплаты труда предприятия Рассчитанные показатели сведем в таблицы 6

 

 

 

Таблица 6 – Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Показатели	2009	2010	Абс.откл	Отн.откл
1.Состояло рабочих на начало  года	1320	504	-816	0,38
2. Принято рабочих	40	1	-39	0,03
3. Выбыло рабочих	856	3	-853	0,00
4.Состояло рабочих на конец  года	510	502	-8	0,98
5.Среднесписочный состав	915	503	-412	0,55
6. Коэффициент оборота кадров по приему	0,044	0,002	-0,042	0,05
7.Коэффициент оборота кадров по выбытию	0,936	0,006	-0,930	0,01
8. Коэффициент текучести  кадров	0,936	0,006	-0,930	0,01

 

 

Таким образом, из таблицы 6 видно, что коэффициент текучести кадров на ОАО «Орелоблхлеб» в 1 полугодии 2009 года стремится к единице, а в 1 полугодии 2010 года мы видим, что данный коэффициент превышает норму. Большое значение коэффициента по выбытию кадров связано с сокращением штатного состава в связи с финансовым кризисом.

Мотивация сотрудников  предприятия, включает основной фонд оплаты труда и дополнительные выплаты. За успехи в работе для работников устанавливаются ЗАО «Орелоблхлеб» различные формы морального и материального поощрения.

Денежное  содержание работников ОАО «Орелоблхлеб» осуществляется за счет средств утвержденного фонда оплаты труда путем выплаты ежемесячного должностного оклада, доплат и надбавок к ним. При утверждении фонда оплаты труда предусматриваются средства на выплату:

1. По установленным должностным окладам согласно ETC;
2. Надбавка за продолжительность непрерывной работы работникам МВЦ: в размере 20% оклада (ставки) за первые три года и 10% за последующие два года работы. Максимальный размер надбавок не может превышать 30% оклада (ставки).

4. Доплата  за работу в выходные и праздничные  дни (в размере не менее двойной  часовой или дневной ставки).

В системе  материального стимулирования персонала  исследуемой организации предусмотрены  надбавки, доплаты за высокую результативность работы, успешное выполнение наиболее сложных работ, высокое качество работы, напряженность интенсивность труда и т.д., а также на оплату дополнительных видов работ, непосредственно не входящих в трудовые обязанности работников предприятия.

Размеры доплат и надбавок работников максимальными  размерами не ограничиваются и определяются в зависимости от качества и объема работ, выполняемого ими:

- за счет  экономии фонда заработной платы,  включая надтарифный фонд оплаты  труда (создается в пределах 25% от тарифного фонда и включается  в смету расходов на содержание  нашего учреждения);

- доходы от  внебюджетной деятельности (спецсредства).

Премирование  сотрудников ОАО «Орелоблхлеб» оформляется приказом генерального директора по предложениям руководителей структурных подразделений.

 Кроме того, система  дополнительного материального  стимулирования на исследуемом  предприятии включает выплату единовременной материальной помощи по поводу рождения ребенка, юбилея, лечения и приобретения медикаментов, в связи с выходов на пенсию и в других случаях согласно Приказу руководителя.

Таблица 7 – Интегральная оценка

Критерий  оценки	Вес (значимость)	Балл, n - экспертов	Взвешенный  бал
Соответствие  структуры объекта управления	0,2	А – 3 Б – 4 В – 4	0,7
Соответствие  структуры принципам управления	0,2	А – 4 Б – 3 В – 3	0,67
Степень централизации	0,1	А – 4 Б – 5 В – 4	0,43
Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	А – 4 Б – 4 В – 4	0,8
Соответствие  средней норме управляемости	0,1	А – 3 Б – 4 В – 3	0,33
Сбалансированность  распределения  прав и ответственности	0,1	А – 4 Б – 4 С – 3	0,37
Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	А – 4 Б – 4 В – 4	0,4
Интегральная  оценка:			3,7

 

Так, из проведенного исследования мы видим, что интегральная оценка составила 3,7 балла.

 

Таблица 8 – Показатели характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2009	2010
1.Коэффициент звенности	8/10=0,8	8/10=0,8
2.Коэффициент дублирования  функций	50/50=1	1
3.Степень централизации  функций	2/7=0,3	3/7=0,4
4.Соотношение численности линейного и функционального  персонала	10/30=0,33	10/30=0,33

 

Таблица 9 – Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл,n-экспертов	Взвешенный балл
1.Наличие и уровень  миссии	0,3	А – 5 Б – 4 В - 4	1,3
2.Наличие сформированной  системы целей	0,3	А – 3 Б – 4 В – 4	1,1
3.Соответствие целей   предъявляемым к ним требованиям	0,2	А – 4 Б – 3 В – 3	0,67
4.Соответствие целей  структуре организации	0,2	А – 4 Б – 3 В – 4	0,15
Интегральная оценка:	1		3,22

 

Таблица 10 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл,n-экспертов	Взвешенный балл
1.Наличие и уровень  работы подразделения стратегического  планирования и управления организации	0,3	А - 3 Б - 4  В - 3	1
2.Согласованность существующей  стратегии с требованиями внешней среды	0,25	А – 4 Б – 4 В – 4	1
3.Согласованность существующей  стратегии с внутри-организационными  процессами	0,25	А – 4 Б – 4 В – 3	0,91
4.Осуществимость и  гибкость стратегии.	0,2	А – 5 Б – 4 В – 5	0,93
	1		3,84

 

Таблица 11 – интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
1.Профессиональные и  личностные качества  управленческих  работников	0,3	А – 5 Б – 5 В – 4	1,4
2.Надежность аппарата  управления	0,2	А – 4 Б – 4 В – 4	0,8
3.Оперативность принятия  управленческих решений	0,2	А – 5 Б – 5 В – 4	0,93
4.Уровень квалификации  работников	0,2	А – 3 Б – 4 В – 5	0,8
5.Гибкость аппарата  управления	0,1	А – 2 Б – 4 В – 5	0,36
Интегральная оценка:			4,29

 

Таблица 12 – Интегральная оценка эффективности информации организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
1.Наличие системы информационного  обеспечения в организации	0,2	А – 4 Б – 4 В – 3	0,8
2.Уровень документооборота	0,2	А – 5 Б – 3 В – 3	0,73
3.Уровень достоверности  информации	0,15	А – 4 Б – 4 В – 5	0,65
4.Наличие и уровень  системы информационной безопасности	0,15	А – 5 Б – 3 В – 4	0,45
5.Уровень информационной  осведомленности	0,1	А – 4 Б – 4 В – 4	0,3
6.Уровень	0,2	А – 5 Б – 5 В – 5	1
			3,93