Особенности системы управления персоналом туристского предприятия

  Анализ  возрастного состава персонала  показывает:

• преобладают сотрудники в возрасте до 30 лет  (39 человек, что составляет   49 % от общего количества сотрудников);
• количество сотрудников, возраст которых находится в интервале 30-35 лет, составляет 10 человек (13 %);             
• сотрудников, возраст которых 36-40лет  - 13 человек (17 %);
• сотрудники старше 40 лет составляют 18%  (14 человек); 
• сотрудников пенсионного и предпенс ионного возраста нет.

Возраст работников ресторана не превышает 31года.  В гостинице работают люди не старше 38 лет.

      Выбор персонала  делался из имеющейся группы  претендентов, в которой не было  людей других возрастных групп. По-видимому, в объяснение такого  возрастного распределения между  рестораном и гостиницей, наблюдается  элемент психологии возрастных  особенностей человека. В ресторане  работают более молодые люди.  В обозначенном возрасте преобладает  жажда впечатлений, желание достичь  чего-то значимого,  жажда признания  личных  достижений. А это предполагает  «быть на виду», показать себя. Чаще преобладает - «быть на виду», показать себя. Не чуждо этому  возрасту и ощущение, и желание  фееричности жизни. Обозначенные  моменты могут быть реализованы  на «праздничной стороне» жизни: среди нарядных посетителей ресторана. Непосредственный  контакт с посетителями. Возможность показать себя и  свое умение. Одобрительные взгляды  посетителей, оценивших умение, мастерство, легкость исполнения тяжелой  работы официанта, бармена, повара.

    В гостинице контингент  работников молодой, но чуть старше, в сравнении с возрастом работников  ресторана. Здесь и функциональные  обязанности другие, и клиенты  требуют других качеств и навыков  от горничных, администраторов: вежливость, незаметность, неназойливость, ненавязчивое, но достойное  обслуживание, четкость  исполнения, аккуратность, приветливость  и т.п.

   Со стороны администрации  и клиентов (в данном случае  их видение ситуации и интересы  совпадают) такое распределение  вполне оправдано: посетителям ресторана  приятнее видеть молодых, красивых  ловких официантов и барменов, но в номере для проживания  они должны найти чистоту, уют, покой, аккуратность.  

         Итак,  предприятие  имеет молодой состав сотрудников, а это несет в себе большие  потенциальные возможности.  Сотрудники явно будут повышать  свою квалификацию,  стремиться сделать карьеру. Это стремление нужно не только поощрять, но использовать во благо предприятию. К сожалению, на предприятии отсутствует программа оценки потенциала каждого сотрудника, на основе которой можно спланировать  карьеру  сотрудника.  Отсутствует кадровый резерв управленческого аппарата.  Перспективного плана развития кадрового потенциала не существует. Этими вопросами должно заниматься подразделение по работе с персоналом, которое отсутствует. Наличие в штате предприятия одного менеджера отдела кадров не решает обозначенные проблемы.

              Понятие «возраст»,  как известно, многоаспектно. Среди прочих различают  и, так называемый, психологический  возраст, который выражается  внутренней  оценкой самим человеком своего  возраста. Психологическому возрасту  свойственны возрастные переломные  точки, с элементами неадекватности  восприятия или чрезмерной эмоциональности. Одна из таких точек - 25-26 лет, далее  каждое десятилетие - 30, 40, 50,… и  т.д.  В коллективе присутствуют  сотрудники именно этих возрастных  интервалов, но с точным попаданием  в «25-26», «30», «40» мало, потому возможная  социальная и психологическая  «взрывоопасность» (по этой причине),  минимальна. Особенно «сильный»  переломный момент наступает  в возрасте около 40-лет (+/- 1-3 года), так называемый,  кризис среднего  возраста, когда оценивается степень  расхождения между поставленными  в молодости целями, представлениями, стремлениями и реализацией задуманного. В этот период происходит осмысление, переосмысление, анализ достигнутого,  определяются новые перспективы. К этой важной психологической точке приближается ключевая фигура рассматриваемого предприятия – генеральный директор. Но это состоявшийся человек: она эффектная женщина, имеет хорошее образование, замужем, мать двоих детей, которые здоровы, воспитаны. Она внимательно относится к их образованию. Материально обеспечена. Успешна в бизнесе. Полна перспективных планов и задумок. Имеет свой круг друзей. Потому, скорее всего, «кризис среднего возраста» директора пройдет для коллектива без сильных негативных потрясений.

          А вот  на  отбор людей на рабочие  места, где преобладает физический  труд, следует обратить внимание. Мойщицы, уборщицы, водитель, электрик  находятся как раз в психологическом  возрасте, который может создать  напряженность в коллективе. Причем  к этому примешивается невысокий  уровень образования (общее среднее  или начальное профессиональное).  

Состав сотрудников по образовательному уровню достаточно благополучный

          Все  повара, официанты, бармены и кондитер  имеют квалификацию в соответствии  с документом об образовании. В настоящее время их квалификация  подтверждена аттестационной комиссией  с присвоением соответствующего  разряда (классности). Квалификация  подтверждается периодически с  частотой один раз в два  года (и по мере необходимости). По результатам аттестационной  комиссии принимается решение: повысить  разряд, повысить зарплату,  повысить  зарплату не повышая разряда, перевести на другое место, уволить, отправить на переподготовку  или повышение квалификации и  т.д.

    Как видно из таблицы  все горничные имеют среднее  профессиональное образование, и  с той же периодичностью, один раз в два года, проходят аттестацию. По результатам аттестации принимаются соответствующие управленческие решения.

    Шеф повар, сушеф - повара, повар универсал  также подтверждают  свою квалификацию, через соответствующие  мероприятия. Кроме того по существующему  на предприятии графику они  повышают квалификацию через  семинары, курсы, практические конференции, мастер кассы и т.п.

    Все линейные и функциональные  руководители подтверждают соответствие  занимаемой должности через аттестационные  комиссии.  Результаты работы  аттестационной комиссии являются  основанием принятия управленческого  решения.

    Высшее образование имеют  всего 9 человек. Среднее специальное  – 56 человек, 2 человека – начальное профессиональное образование, 9 человек – среднее общее образование. Целесообразно, чтобы такие должности как управляющий рестораном, администратор гостиницы занимали люди с высшим профессиональным образованием. Как показывает практика, это вносит определенную лепту в успешность предприятия. Потому перспектива роста у этих сотрудников просматривается. Желательно, чтобы и старший администратор, старшая и главная горничные повысили свой образовательный уровень, получив высшее образование. Вообще, повышение уровня образования сотрудников верный путь к новым достижениям.

      Из вышесказанного, можно сделать вывод, что на  предприятии профессионально квалификационные  характеристики сотрудников на  сегодняшний день вполне удовлетворительны.  Но не стоит успокаиваться.  Для предприятия эти характеристики   важны, т.к. являются основой анализа  ситуации сегодняшнего дня с  цель выстраивания перспектив развития предприятия.  Приходится констатировать, что такой анализ перспектив развития не ведется.   Для большинства сотрудников предприятия просматривается перспектива дальнейшего профессионального роста.   Акцент делается на повышение квалификации. Реализуются некоторые элементы  дополнительного образования (например, организованы курсы иностранного языка для официантов), хотя  возможности, которые предоставляет дополнительное образование, используются не в полной мере.

          Парк-отель  «Вознесенская слобода» среднее  по численности персонала туристское  предприятие, потому вполне оправдано  отсутствие множества отделов, выполняющих  функции каждой из подсистем  общей системы управления персоналом.    В силу первостепенной важности,  управление персоналом  входит  в сферу компетенции всех линейных  руководителей предприятия, включая  генерального директора. 

Организационно в структуре управления предприятием существует менеджер отдела кадров, который выполняет традиционные (необходимые и важные)  функции отдела кадров. Линейные же  руководители «первой линии»  (управляющий рестораном, управляющий гостиницей, главный инженер, главный бухгалтер)  и руководители «второй линии» (старший администратор, главная горничная, шеф-повар) выполняют функции остальных подсистем системы управления персоналом  и несут за них ответственность.  Это означает, что каждый из перечисленных руководителей на своём уровне ответственности  участвует,  в рамках должностных обязанностей,  в планирование, подборе и отборе персонала. Руководитель подразделения самостоятельно определяет  востребованность  и необходимость в работниках. Доводит эту информацию до сведения  генерального директора. Генеральный директор  решает, существует ли целесообразность и необходимость удовлетворения,  поданной руководителем подразделения,  заявки.  Если согласие получено начинается организация мероприятий по подбору и отбору персонала.  По согласованию  с генеральным директором, руководители подразделений организуют  обучение, оценку и аттестацию персонала, осуществляют функции контроля, непосредственно участвует в процессе адаптации  вновь принятых на работу и т.д.

        В жесткой  борьбе за конкурентные преимущества, руководство предприятия внимательно  следит за развитием персонала, поскольку остановка в профессиональном  развитии сегодня, завтра обернётся  невосполнимым отставанием: догнать  остальных будет невозможно. Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние  на сотрудников. Повышая  квалификацию и приобретая новые  навыки и знания, они становятся  более конкурентоспособными на  рынке труда и получают дополнительные  возможности для профессионального  роста как внутри своего предприятия, так и вне его.  Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе на этом предприятии, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию.  Подсистема развития персонала системы управления персоналом позволяет осуществлять обучение, переподготовку и повышение квалификации, текущую периодическую оценку кадров, адаптацию новых работников, оценку претендентов   на вакантную должность, организацию работы с кадровым резервом.  Использование системы непрерывного обучения и повышения  квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению

как   к   интегральной   части   современного   производственного процесса укрепляет коллектив, повышает качество работы персонала, усиливает конкурентоспособность всего предприятия.

    Каждый руководитель  подразделения на своём месте  четко (и даже жёстко) выполняет  указания и требования генерального  директора по организации и  осуществлению различных форм  обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников.  Существует  разработанный план повышения  квалификации. В соответствии с  ним каждый сотрудник проходит  либо курсы повышения квалификации, либо мастер класс, либо повышает  квалификацию через другие организационные  формы. В настоящее время часть  персонала ресторана пополняет  знания английского языка на  курсах,  организованных на базе  парк-отеля. Умение персонала общаться  на иностранном языке привлечет  дополнительных потребителей туристских  продуктов и услуг данного  предприятия,  иностранных туристов,  повысит привлекательность предприятия, укрепит его положение на рынке  туристских услуг.

В системе управления персоналом данного предприятия   просматриваются черты  и других  подсистем. 

     Подсистема трудовых  отношений.  Эта подсистема  призвана  регулировать  производственные  конфликты и стрессы, проводить  социально – психологическую  диагностику, контролировать соблюдение  этических норм взаимоотношений. На предприятии существует понимание  психологической тяжести, возникающей  у сотрудников от  постоянного  общения с потребителями услуг.  Руководители подразделений регулируют  в рамках своих полномочий  групповые и личностные взаимоотношения  сотрудников.  При необходимости организуются специальные семинары с приглашением специалистов  в области конфликтологии, умения управлять своими эмоциями и др. Проводятся психологические тренинги и семинары, упреждающие возникновение психологической напряженности внутри коллектива, специальные занятия по снятию стрессов,  тренируется умение снятия раздражения по отношению к клиенту и т.д.

    Подсистема условий труда обеспечивает  соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охраны  труда и окружающей среды. Существенную  роль в реализации требований этой подсистемы играет инженерная служба.  Следует отметить особое внимание и заботу со стороны генерального директора и других линейных руководителей к реализации  требований технической эстетики.

          Анализируемое  предприятие представляет собой  современный туркомплекс, удовлетворяющий требованиям времени. Для удобства клиентов и повышения качества обслуживания клиентов, а также для ведения учета, статистики, расстановки и движения персонала, взаимодействия с внешней средой введена система информационного  обеспечения.   Введённая система упростила  процедуру  бронирования мест, учет высвобождаемых номеров,   процесс приёма и выезда туристов, заказ такси, оформления заказов  различных услуг ресторана и т.д.  Информационная система существенно помогает  администрации: сокращает время доведения информации до сотрудников, обеспечивает быструю устойчивую взаимосвязь между подразделениями внутри предприятия и с партнёрами. С введением информационной системы обеспечения  облегчилась обработка  информации, повысилась четкость и структурированность в  документоведение, планировании, сократилось время оформления документации.  Появилась возможность использования компьютерных моделей в решении кадровых вопросов, в разработке организационной структуры, в стратегическом развитии предприятия. Пока эти возможности в полной мере не реализованы.  Из всего сказанного видно, что подсистема информационного обеспечения  внедрена в работу предприятия. Описание достоинств её не является предметом нашего исследования, кроме того они хорошо известны и потому много внимания в рамках данного исследования  им не  уделяется.