Отчет по организационно-управленческой практике

выполнение) целями.

 

     Указанный  баланс достигается путем «переплетения»  вертикальных

(административная  часть) и горизонтальных (техническая  часть) связей и

коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы  подчиняется одновременно

двум властям.

 

      Технология перехода к использованию  матричного подхода в

проектировании  организации состоит из трех стадий. На первой стадии

создаются временные  целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти

группы формируются  из представителей различных частей организации.

Формально эти  представители остаются в подразделениях, их делегировавших,

но они уже  должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй

стадии такие  группы получают статус постоянных подразделений  в организации.

Но их участники  по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей  стадии в этой постоянной группе назначается  формальный

руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до

конца. Он уже  вступает в деловые отношения  с руководителями функциональной

и продуктовой  частей,

 

     Матричная  департаментизация привлекает руководителей  рядом своих явных

преимуществ, которые могут  проявиться только, если для этого имеются

необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации

является заключенный  в ней высокий потенциал адаптации  к изменениям внешней

среды путем  простого изменения баланса между  ресурсами и результатами,

функциями и  продуктом, техническими и административными  целями.

 

     Более  высокая эффективность матричной  департаментизации по сравнению  с

другими подходами  базируется на том, что функциональные знания пронизывают

каждую работу. Еще одним наглядным преимуществом матричной

департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом

проектирования  организации.

 

     Использование  матричного подхода к департаментизации  порождает ряд

негативных  последствий для организации. В  основе трудностей, с которыми в

случае использования  данного подхода сталкивается организация, лежит

система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко

установить, двойное  подчинение может стать источником многих конфликтов в

организации. В  частности, матричная система порождает двусмысленность роли

работника и  его руководителей. Это создает  напряжение в отношениях между

членами организации, увеличивает их стресс.

 

     С  организационной точки зрения, матричная  департаментизация очень

трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и

соответствующая организационная культура. Матричная  схема множественных

связей и  властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в

эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно  не эффективна в

кризисные периоды.

     Организация  состоит из лиц, которые имеют  перед собой некую цель;

работают в  одной команде, группе; используют определенные знания и

технические приемы; выступают как единый и целостный  организм.

 

     Организационная  структура — это целостная система, специально

разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли

наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его

мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно,

руководитель  получает возможность воплотить  свои решения в дела, применяя

на практике основные принципы мотивации.

 

     Мотивация  - это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения  личных целей или целей организации.

 

     В  условиях формирования новых  механизмов хозяйствования,

ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями  встаёт

необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка,

овладевая новым  типом экономического поведения, приспосабливая все стороны

производственной  деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим

возрастает  вклад каждого работника в  конечные результаты деятельности

предприятия. Одна из главных задач для предприятий  различных форм

собственности - поиск эффективных способов управления трудом,

обеспечивающих  активизации человеческого фактора.

 

     Решающим  причинным фактором результативности  деятельности людей

является их мотивация.

 

     Мотивационные  аспекты управления трудом получили  широкое применение в

странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации

труда в экономическом  смысле появилось сравнительно недавно  в связи с

демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в

промышленной  экономической социологии, педагогике, психологии. Это

объяснялось рядом  причин. Во-первых, экономические науки  не стремились

проанализировать  взаимосвязь своих предметов  с названными науками, и, во-

вторых, в чисто  экономическом смысле до недавнего  времени понятие

«мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительно

действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало

заинтересованности  в собственном развитии, самосовершенствовании.

 

     Трудовая  мотивация - это процесс стимулирования  отдельного исполнителя

или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей

организации, к  продуктивному выполнению принятых решений или намеченных

работ.

 

     Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и

индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том

обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии

от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый

элемент согласование цепей  объекта и субъекта управления. Результатом  его

будет трудовое поведение  объектом управления и в конечном итоге

определенных результат  трудовой деятельности.

 

     В общем  случае мотивация – это процесс  побуждения к труду. Любой

руководитель, если он хочет  добиться эффективной деятельности своих

подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Традиционно считается, что  раз работник получает оплату за свой труд,

значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным

обязанностям его можно  уволить. Значит стимулы у него есть.

 

     На современном  рынке труда наряду с зарплатой,  премиями, условиями

работы и другими мотивациями  существует и болезненный стимул - безработица,

который подчас играет не последнюю роль.

 

     Современные  теории мотивации, основанные  на результатах

психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие

человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и  многообразны. При

рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые

заставляют  человека действовать и усиливают  его действия. Основные из них:

потребности, интересы, мотивы и стимулы.

 

     Потребности  нельзя непосредственно наблюдать  или измерить, о них можно

судить лишь по поведению людей.

     Выделяют  первичные и вторичные потребности.  Первичные по природе своей

являются физиологическими: человек не может обойтись без  еды, воды, одежды,

жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и

приобретения  жизненного опыта, то есть являются психологическими

потребность в  привязанности, уважении, успехе.

 

     Потребности  можно удовлетворить вознаграждением,  дав человеку, что он

считает для  себя ценным.

     «Внутреннее»  вознаграждение человек получает от работы, ощущая

значимость  своего труда, испытывая чувство  к определенному коллективу,

удовлетворение  от общения дружеских отношений  с коллегами.

 

     «Внешнее»  вознаграждение - это зарплата, продвижение  по службе,

символы служебного статуса и престижа.

 

     Мотивационный  процесс может быть представлен  в виде следующих одна за

другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы

предпочтения, выбор наилучшего способа получения  определенного вида

вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия;

получение вознаграждения; удовлетворение потребности.   Стержнем управления

на основе мотивации  будет воздействие определенным образом на интересы

участников  трудового процесса для достижения наилучших результатов

деятельности.

 

     Теории  мотивации к работе можно разделить  на две группы: теории

содержания; теории процесса.

 

     Первые  делают упор на исследовании  и объяснении того, что мотивирует  и

каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс,

который дает продвижение  происходящему внутри человека процессу мотивации.

 

     На  удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и

признание успеха, работа как таковая (интерес к  работе и заданию),

ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального

роста.

 

     На  неудовлетворенность работой влияют: способ управления, политика

организации и  администрация, условия труда, межличностные  отношения на

рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние

работы на личную жизнь.

 

     Поведение  личности обычно направляется  его наиболее сильной в данный

момент потребностью. Это заставляет нас действовать  таким образом, чтобы

удовлетворить потребность.

 

     Таким  образом, условия и ситуация  со своей стороны определяют, какие

потребности будут  доминировать. Потребности, связанные  с уважением личности

и в этом смысле являются индивидуальными.

     Следовательно,  в одной и той же ситуации  у разных людей могут

существовать  разные потребности, а изменение  ситуации влечет за собой

изменение потребностей одного человека.

 

     Работа  как таковая может дать возможность  для удовлетворения

потребностей. В том случае часто речь идет о  потребностях более высокого

уровня, связанных  с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа

может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких

потребностей  вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого

уровня, связанные  с условиями и факторами безопасности.

 

      То, что человек ценит, зависит  от его потребностей. Чтобы человек был

мотивирован на определенную деятельность, нужно его  достижения в этой

деятельности  вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть