Отчет по практике в ООО «Центр развития бизнеса «Авангард»

Стратегия дифференциации (специализации) - одна из общих стратегий образовательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это свойственно программе МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг (ВШМБ, МИРБИС и др.). Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого качества. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

Стратегия сфокусированной  дифференциации - ситуация, когда организация  в пределах выбранного сегмента усиливает  дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных учреждений регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: "высокое качество - высокая цена", "среднее качество - доступная цена", "низкое качество - низкая цена", "наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов" и др.

4. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной барьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного  сокращения. Здесь организация в  течение короткого периода времени  ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых головное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Очевидно, это будет наиболее характерной стратегией для многочисленных филиалов негосударственных вузов".

Стратегия отступления  обычно связана с сокращением  рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться  в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).

Стратегия "сбора (снятия) урожая" - отказ от долгосрочного  взгляда на образовательную услугу в пользу максимизации доходов в  краткосрочной перспективе, Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня. Иногда крупные коммерческие организации (банки, предприятия) создают учебные заведения, а когда убеждаются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться.

Суммируя все вышесказанное  можно предложить следующую итоговую таблицу по основным стадиям жизненного цикла товара и соответствующим им конкурентным стратегиям фирмы (таблица 1.2) [28, с. 153]:

Таблица 1.2 - Типы конкурентных стратегий в зависимости от стадии жизненного цикла товара

Модель базовой стратегии  организации можно представить  в виде схемы, в которой перечисляются  факторы позиционирования организации  на рынке и типовые стратегии развития организации. Путем пересечения факторов и стратегий удобно анализировать возможные варианты поведения организации на рынке в зависимости от воздействия внешней и внутренней среды. Конечно, конкурентное положение организации на рынке должно быть предварительно четко определено в регионе по следующим факторам: объем продаж образовательных услуг (% или тыс. руб.), численность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-технической базы (тыс. руб.).

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразные факторы:

1. Вид оказываемых  услуг и особенности отрасли,  в которой работает организация.  В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции  со стороны учебных заведений,  предоставляющих аналогичные образовательные услуги на тех же рынках.

2. Состояние внешнего  окружения. Стабильно оно или  подвержено частым изменениям? Насколько  предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые  ставит перед собой учебное  заведение; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений).

4. Уровень риска. Риск  является реальным фактором жизнедеятельности  учебного заведения. Поэтому перед  руководством вуза всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?

5. Внутренняя структура  учебного заведения, ее сильные  и слабые стороны. Сильные функциональные  зоны организации способствуют  успешному использованию открывающихся  новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями,

6. Опыт реализации  прошлых стратегий. Этот фактор  связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот  фактор при принятии управленческих  решений играет важную роль. Он  может способствовать успеху  или неудаче учебного заведения.  Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей учебного центра во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Анализ рынка образовательных  услуг в г. Перми и Пермском крае дает право на предположение о достаточно высоком уровне конкуренции в среде организаций дополнительного образования. Наиболее высокой степенью интенсивности конкуренции в сфере образовательных услуг обладает рынок, предложения которого формируют региональные вузы. За потенциального абитуриента борьбу ведут несколько крупных (по меркам региона) высших учебных заведений – классический государственный, технический, педагогический университеты. Они контролируют значительную часть рынка. Каждое из учреждений ведет самостоятельную рыночную политику, но при этом все они зависят друг от друга и вынуждены учитывать стратегию конкурентов.

Конкуренция среди образовательных  учреждений – нормальное состояние, вызванное действием рыночных механизмов. Она выполняет очень важные функции. Это создание действенных стимулов для развития системы образования в целом; формирование механизма отбора наиболее эффективных решений; предоставление возможности свободного выбора для всех участников экономических отношений. Согласно рыночным законам создаются условия для конкурентной борьбы между вузами по всем направлениям их деятельности. Способность к конкурентной борьбе обеспечивается целым рядом факторов. К ним относятся следующие:

• Разнообразие ассортимента предлагаемых услуг.
• Наличие пользующейся спросом образовательной услуги.
• Привлекательные цены и программы по реализации услуги.
• Дополнительный сервис.
• Рекламная деятельность [20, с. 104].

Приведенные выше факторы  обеспечения конкурентоспособности  образовательной организации  определяют необходимость разработки ее конкурентной стратегии.

При разработке стратегии  наиболее важны три момента. Это, во-первых, выбор направления. Не обязательна  строго расписанная, детализированная программа. Но четкое определение направления  движения является обязательным атрибутом  стратегической ориентации учреждения. Во-вторых, сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынка, действия конкурентов. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов. Стратегия в этом случае не является застывшей, неизменной, устойчивой, но активно приспосабливается к намечающимся сдвигам, впитывает в себя новые тенденции.

Конкурентная стратегия  – понятие, во многом пересекающееся с родственными понятиями: “стратегия бизнеса”, “управленческая стратегия”, но у него есть и четкие отличительные признаки. Конкурентная стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств, в т.ч. инструменты обновления ассортимента услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им.

Выбор конкурентной стратегии зависит от внутренних свойств образовательного учреждения. Прежде всего, от его размеров. В зависимости от количества обучающихся студентов, количества предоставляемых услуг образовательные организации могут быть крупными, средними и мелкими.

Стратегии крупных образовательных организаций весьма разнообразны и имеют в своей ориентации три обязательных компонента: нацеленность на массовый сбыт и значительную прибыль, стандартное качество, низкие и постоянные цены. Чаще всего ими применяются стратегии массовой направленности, стратегии, ориентированные на широкий потребительский рынок. К стратегиям крупных учреждений относится стратегия широкого проникновения. Она применяется на рынках большой емкости при наличии собственных ресурсов. Одна из популярнейших стратегий крупных вузов – стратегия “фирменной услуги”, предполагающая выполнение определенных условий: 1) — постоянное качество; 2) — постоянный уровень цен. “Фирменные услуги” легко выделяемы из общей массы и вызывают в сознании потребителей благоприятные ассоциации. Символ этой стратегии – торговая марка вуза, в частности, – ее сертификат (например, диплом МГУ).

Оборонительные стратегии обычно используются стабильно действующими образовательными учреждениями с большим опытом работы, уже завоевавшими стабильный и удовлетворяющий их сегмент, долю рынка.

У средних образовательных  учреждений особого внимания заслуживают  два вида стратегий: патиентная (стратегия рыночных ниш) и эксплерентная (рисковая, ориентированная на цели использования преимуществ новых видов знания, техники и технологии). Оба эти типа стратегий активно применяются в сфере образования.

Практически все патиенты – своеобразные заложники своих  ниш. Патиент обязан пристально следить  за внутренним порядком и внешними конкурентами, немедленно реагирующими на любое изменение ситуации в нише. Конкуренция здесь особо жестока.

Стратегия эксплерентов отличается тем, что реализуется  на технически новых научных направлениях, пути к достижению целей рискованны и даже возможен нулевой результат, а их идеи нередко признаются бредовыми, поэтому у этих вузов обычно не бывает конкурентов.