Отчет по практике в ООО «Центр развития бизнеса «Авангард»

 

Следует отметить, что  среднечасовая выработка является показателем только теоретическим, позволяющим определить размер производительности труда, но только в стоимостном выражении. По таблице видно, что за данный период среднегодовая выработка одного сотрудника увеличилась на 8,04 тыс. руб. в основном за счет роста количества отработанных дней одним преподавателем за год и среднечасовой выработки преподавателя.

 

 

 

 

2.2. Анализ организации управления на ООО «ЦРБ «Авангард»

В настоящее время  организационная структура предприятия  ООО «ЦРБ «Авангард» выглядит следующим образом (рисунок 2.3):

 

 

 

 

Рисунок 2.3 - Организационная структура управления ООО «ЦРБ «Авангард».

 

На предприятии ООО «ЦРБ «Авангард» сформирована линейно-функциональная структура управления. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного  построения структурных подразделений  и распределения функций управления между ними. При этом реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Преимущества такой  структуры организации заключаются  в том, что руководитель освобождается от информационной перегрузки. Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которая чаще всего приводит к “разбалансированию” отношений между функциональными подразделениями.

Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускаются несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особо у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Также с увеличением размеров предприятия приходится все время увеличивать масштаб управляемости, что ведет к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. При большой ориентации на рынок в этих огромных производственных органах попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияло на качество, качество – на прибыль и т. д. Усиливаются конфликтные ситуации.

Также, с ростом размеров организации дают себя знать соединенные  недостатки линейной и функциональной структур: при решении новых задач  структура медленно перестраивается, наблюдается непонимание и нарушение связи между функциональными подразделениями.

 В основе ООО  «ЦРБ «Авангард» лежит линейно-функциональная  система, как наиболее распространённая  и более подходящая к характеру  деятельности предприятия. В большинстве случаев такая структура имеет ряд недостатков:

• недостаточная гибкость и профессионализм;
• пониженная степень исполнительности персонала;
• слабая восприимчивость к нововведениям;
• затяжная процедура принятия решений.

В связи большим количеством  недостатков ранее действующих оргструктур появилась проблема освоения (применения) структур нового типа. Это следующие оргструктуры: многомерная, партисипативная и предпринимательского типа.

Для анализируемого предприятия  наиболее целесообразно будет применить  структуру управления предпринимательского типа. Организации, обладающие данной оргструктурой ориентируются больше на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотив для принципиальных руководящих решений идет снизу, а не сверху.

 

2.3. Анализ внешней макросреды ООО «ЦРБ «Авангард»

Оценка позиций предприятия  на рынке состоит из анализа внешней  и внутренней среды фирмы, на основе которого определяется уровень конкурентоспособности [31, с. 86].

Организация - очень сложный  механизм. Всесторонний анализ её деятельности осуществляется с помощью системного подхода и начинается с анализа факторов макроокружения, так как они находятся вне среды постоянного контроля руководства. Цель анализа - установить возможности и угрозы.

Наиболее значимые из выявленных критических факторов      представлены   в таблице 2.7:

 

Таблица 2.7 - Факторы внешней макросреды.

Факторы среды	Характер влияния на организацию	Возможная реакция организации
Рост экономики страны. Стабилизация и предсказуемость  темпов инфляции.	Возможность привлечения долгосрочных кредитов.	Планирование необходимости в  дополнительных средствах.
Увеличение цены на энергоресурсы.	Ухудшение показателей деятельности предприятия.	Внедрение энергосберегающих технологий, экономия.
Установление высоких ставок отчислений в курирующее министерство.	Уменьшение притока денежных средств  и инновационной активности.	Конструктивный диалог с органами власти.
Усиление влияния министерства на стратегические планы предприятия.	Вложение средств в сферы  с меньшей нормой прибыли, но более значимых для экономики республики в целом.	Конструктивный диалог с органами власти.
Увеличение уровня доходов населения.	Возможность для повышения цены. Возможность утери сегмента потребителей.	Планирование и обоснование  повышения цены. Смена облика предприятия, ремонт, реклама, PR.
Благоприятный имидж фирмы.	Увеличение количества обучающихся.	Поддержание имиджа, применение PR-технологий.
Постоянный рост количества краж в  РМЭ.	Вероятность утраты имущества.	Усиление охраны и ответственности, страхование.
Снижение уровня рождаемости с 1986 года.	Снижение количества обучающихся, усиление конкуренции.	Усиление маркетинговой деятельности. Переориентация на другие сегменты.
Возможность наладить контакт с  аналогичными предприятиями в других городах.	Выгодный обмен опытом.	Работа по поддержанию старых связей и установлению новых.

 

Представленные факторы  по большому счёту не способны кардинальным образом ухудшить или улучшить состояние  предприятия. Наибольшее опасение вызывает вероятность уменьшения количества обучающихся и возможность влияния министерства на принятие решений относительно дальнейшего развития. Решить первую проблему при существующей функциональной системе управления чрезвычайно сложно. Необходимо использование технологий маркетингового планирования и паблик рилейшнз. Вторая проблема может быть решена в ходе переговоров на основе сравнения результатов всех проектов дальнейшего развития. Анализируя макросреду можно отметить структурные изменения в образовании: закрываются отдельные специальности, уходят неперспективные; открываются новые направления подготовки, упорядочивается система вузов и их филиалов.

Таким образом, можно  судить о стабильности образовательного учреждения по отношению к факторам внешней макросреды.

Составной частью анализа внешней среды предприятия является анализ микроокружения. Важность данного анализа объясняется тем, что от поведения отраслевых заинтересованных лиц напрямую зависит развитие предприятия: и возможности, и проблемы.

Основные проблемы развития организации и их оценка (значимости и возможности решения) представлены в таблице 2.8:

 

Таблица 2.8 - Внешние проблемы развития организации.

Формулировка проблемы	Оценка
	значимости	возможности решения
Наличие сильных конкурентов Неудачное расположение предприятия Государственная аккредитация Отсутствие собственного здания Увеличение количества обучающихся Освоение новых специальностей	10 7 10 5 10 10	7 5 8 2 7 9

 

Как видно, проблем у  предприятия не так много, но все  они чрезвычайно важные и главное - вполне разрешимые. Именно этот неиспользованный потенциал обуславливает интерес и стремление со стороны руководства организации к дальнейшему развитию.

 

 

 

 

2.4. Оценка позиций ООО «ЦРБ  «Авангард» на рынке образовательных  услуг

В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития. Не менее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней среды фирмы. Задача данного этапа - идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Результаты исследования внутренней среды представлены в таблице 2.13:

Таблица 2.13 - Слабые и сильные стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	Не полная загрузка производственных мощностей. Отсутствие необходимости в бесперебойной поставке сырья. Хорошо спланированный производственный (учебный) процесс.	Моральный и физический износ оборудования. Ветхость здания. Не соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям.
2. Персонал	Высокая квалификация сотрудников. Моральная и психологическая сплочённость коллектива. Низкая текучесть кадров и прогулы. Большой опыт работы у сотрудников. Использование демократического стиля управления.	Оплата труда ниже, чем у конкурентов. Низкий уровень экономических и управленческих знаний. Средний возраст работников.
3. Маркетинг	Возможность выхода на рынок с новым товаром. Высокое качество товара. Благоприятный имидж. Удобная форма платежа.	Отсутствие функции маркетинга на предприятии. Отсутствие целенаправленной работы по сбору информации о рынке. Уменьшающаяся доля рынка.
4. Инновации	Планирование нововведений. Возможность самофинансирования.
5. Финансы	Положительные тенденции в изменении финансовых показателей. Возможность самофинансирования.	Неудовлетворительная структура баланса.
6. Организация	Рациональная оргструктура. Чёткость в распределении прав и обязанностей. Эффективное взаимодействие структурных подразделений.	Отсутствие опыта работы у руководства. Плохо организованная система контроля.