Ответственность, разделение ответственности и делегирование полномочий в менеджменте (на примере ОАО «Газпром-нефть»)

Рисунок 2 – Цепь команд.

 

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд (рис. 2). Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

1.2.3 Аппаратные (штабные) полномочия

Аппаратные (штабные) полномочия возникают  в случае, если линейные полномочия не могут обеспечить потребности  организации.

Аппаратные (штабные)  полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Таким образом, они позволяют организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. [4]

Аппаратные (штабные)  полномочия включают в себя:

• Рекомендательные полномочия;
• Обязательное согласование;
• Параллельные и функциональные полномочия.

1.2.4 Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Широко распространенным примером обязательных согласовании является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок. [5]

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Получается, что функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные  современные организации часто  требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в  некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет  несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких  важных областях проходило через  всю линейную иерархию крупной организации, то это означало бы напрасную растрату самого главного ресурса – времени.

Линейные полномочия внутри аппарата. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. Подобный аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Сам штабной аппарат, в таком случае, имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Следовательно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом. [4]

1.2.5 Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями.

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство  должно решить, линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это  решение должно основываться на определении  того, насколько фундаментальным  и непосредственным будет вклад  этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать  аппаратно-штабную деятельность как  несущественную для достижения целей  недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому  не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Получается, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, какое отношение он имеет к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем  смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. [5]

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии  организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям  в структуре.

1.3 Понятие и сущность делегирования полномочий

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. [3]

 

Рисунок 3 – Цели делегирования

 

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников ключевые задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Руководитель не может себе позволить подобное, так как его время и способности ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. [3]

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

1 этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

2 этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

3 этап – предоставление обязательства новым ответственным лицом в выполнении задания.

Делегирование полномочий имеет ряд  положительных моментов:

• Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
• Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
• Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное  значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых  концепций управления. Не понимая  полностью необходимости делегирования  или того, что требуется для  роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели  неудачу именно в то время, когда  их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию  того, как эффективно осуществлять делегирование – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Делегирование базируется на понятиях полномочий и ответственности.

1.3.1 Матрица Эйзенхауэра

Для решения вопроса о делегировании  зарубежные специалисты в области  управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, (таблица 1) которая в значительной  степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. [6]

Матрица Эйзенхауэра – таблица, с помощью которой можно решить вопрос  о целесообразности делегирования  полномочий, исходя из важности и срочности  решаемой проблемы.

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным  средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение  относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

	СРОЧНЫЕ ДЕЛА	НЕСРОЧНЫЕ ДЕЛА
	I – СРОЧНОЕ И ВАЖНОЕ	II – ВАЖНОЕ, НО НЕ СРОЧНОЕ
ВАЖНЫЕ	Установить срок решения и изучить  возможность	Решить немедленно самостоятельно
	III – СРОЧНОЕ, НО НЕ ВАЖНОЕ	IV – НЕ СРОЧНОЕ И НЕ ВАЖНОЕ
НЕВАЖНЫЕ	Отказаться от решения	Делегировать

 

Таблица 1 – Матрица Эйзенхауэра

 

Срочное и важное. Это дела, несвоевременное  выполнение которых приведет к значительному  ущербу для  дела. За них следует  приниматься немедленно и самому их выполнять.

Важное, но не срочное. Их не надо выполнять  срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично руководителем разрешены  в кратчайшие сроки. Поэтому нужно  перепроверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам.

Срочное, но не важное. Здесь существует опасность попасть под “тиранию”  спешности и в результате целиком  отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она  должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется  каких-либо особых качеств.

Не срочное и не важное. Очень  часто дела этой категории оседают  на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если руководитель вдруг  начинает заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то ему не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже его подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

Общий подход состоит в том, что  делегировать нужно всегда,  когда  для этого есть возможность, максимальному  количеству сотрудников, находящихся  на самых низких этажах управленческой структуры там, где на практике реализуются  принимаемые решения. 

1.3.2 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования  полномочий являются основополагающими  для правильного делегирования  полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование  будет неэффективным, организация  нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1.3.3 Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

 

Поскольку смысл полномочий заключается  в предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей организации, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с  ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

1.3.4. Принцип функциональной дефиниции

Структурное деление – это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.