Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента

АННОТАЦИЯ

 

     Курсовая  работа состоит из 44 страниц, 3 раздела, 25 источников.

     Ключевые слова: виды полномочий, виды ответственности, права и обязанности должностных лиц, делегирование полномочий подчиненным.

     Объект исследования  – ОАО «Agfa/ Gevaert».

    Цель работы – провести анализ делегирования полномочий, выявить преимущества и недостатки, обосновать собственные выводы и предложения перераспределения полномочий  ОАО «Agfa/ Gevaert».

     Методы исследования  – монографический, метод сравнения.

     В процессе исследования проведён обзор литературных источников по теме работы, изучена деятельность организации за период 1998- 2007г. г, проведён анализ делегирования полномочий, выявлены преимущества и недостатки, сформулированы методы по повышению эффективности данной компании.    

     Рекомендую разработать все необходимые «Положения» об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника. При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала. Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия.

 

  

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                              4

1 Сущность делегирования в системе менеджмента                                         6

1.1 Понятие полномочий и ответственности,  их перераспределение               6

1.2 Значение делегирования  полномочий для работы в современной             

организации                                                                                                       11

2 Виды полномочий и  ответственности в менеджменте                                   15

2.1Делегирование полномочий и  ответственности подчиненным                   15

2.2 Принципы эффективного делегирования  полномочий                              22

2.3 Обязанность и ответственность  должностных лиц                                     28

3 Анализ перераспределения полномочий  на примере компании                    

«Agfa/ Gevaert».                                                                                                  32

Заключение                                                                                                         40

Список литературы                                                                                           43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     «Менеджмент»(manage – управлять) — социальный процесс, включающий в себя ответственность за эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности организации, направленной на  достижение целей^..^. В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент – это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.    

     Менеджер – человек, занимающийся управленческой деятельностью и наделенный полномочным правом принимать решение по определенным видам деятельности организации.

     Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.   

     Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако если не будут четко определены и скоординированы отношения между подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.  Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения, кто из них

будут работать, вступая  в отношения «начальник - подчиненный».

Следует отметить, что  поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются только “сверху - вниз”, синонимом понятия “перераспределение” мы можем считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаимозаменяемой основе. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов.  Эффективная работа менеджера любого уровня невозможна без грамотного делегирования. А кроме того, делегирование напрямую связано с обучением и мотивированием сотрудников. Иногда объединяют делегирование менеджерами и делегирование, осуществляемое специалистом (сотрудником), забывая, что это разные вещи. Так как менеджер является руководителем подразделения и имеет в своем подчинении сотрудников, то его делегирование отличается от делегирования исполнителем.                                                                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     1 СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 

    

     1.1 Понятие полномочий и ответственности, их перераспределение.

    Прежде чем говорить техниках перераспределения полномочий и ответственности, необходимо определить сами эти понятия.

     Вообще, логично  отталкиваться от утверждения,  что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как «организация». И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация.

     Согласно определению, приводимому в «Основах менеджмента» М. Месокна, «организация» — это процесс создания структуры 
предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. Таким образом, мы определим одну из составляющих существования перераспределения полномочий и ответственности.                                                                                                                                В свою очередь, «ответственность» - представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того, «это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей». В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что 
человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на пред-

 

приятии принципам, и многое другое. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее  вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей 
и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца. 
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и, собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворенное завершение работы. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически  выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворённое выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

     «Полномочия» — ограниченное право использовать ресурсы направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Также понятие «полномочия» могут быть определены как «право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении» На мой взгляд, данное определение должно быть дополнено словами «и предпринимать меры к исполнению подчиненными их обязанностей

 

 с надлежащим качеством и в необходимые сроки». Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения в обмен на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать не состыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.  Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения.

     Делегирование означает процесс передачи задач  и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня  широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована дру -                                                                                                                                                                

гому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя, установленных в рамках всей организации целей.

     Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных. Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся   на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения. Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью  на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

     Выделяют несколько  целей делегирования:

     -разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

     -повысить дееспособность нижестоящих звеньев;