Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента

     -активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

     Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

     -поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий;

     -предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;.

     -формулирование обязательств подчинённых выполнить порученные им

 

задания.

При этом необходим такой объем  и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержания труда. Обычно делегируются следующие виды полномочий: решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;  осуществление подготовительной работы носящей рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможности продемонстрировать свои способности; присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться равенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление проводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

     В то же время, ни при каких обстоятельствах, не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действий в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников. С точки зрения необходимости контроля,  делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля  за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

 Делегировать можно только сотрудникам, находящимся в подчинении. Не обязательно, чтобы это был самый способный работник, делегирование – это и способ проверки способностей других, возможность для них приобрести опыт и

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

практику. Определенный вид работ можно и нужно делегировать и не подчиненным службам, а например, сервисным службам внутреннего и внешнего характера. Общих правил делегирования на каждый конкретный случай не существует, конкретных ситуаций великое множество. Подход здесь может быть только индивидуальным, творческим.

     Английские консультанты по управлению М. Вудкок  И. Д. Фрэнсис говорят как о выгодах, так и о препятствиях связанным с делегированием полномочий , и подчёркивают, что делегировать полномочия нужно квалифицированно. Передача ответственности – это умение, которое, можно в себе развить.

 

     1.2 Значение делегирования полномочий для работы в современной организации.

    Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством перераспределения полномочий. Поэтому делегирование является важнейшей  деятельностью для организации.

     Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. По мере разрастания организации                                                                                  

 

людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно  принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость делегирования. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».

     Касаясь содержания работы менеджера, Генри Минцберг находит общие черты управленческой работы, одна из которых – роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми.  Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

     Управление организацией эффективно только тогда, когда между центрами ответственности существуют контрактные отношения. Можно выделить конт  -

рактные отношения между руководителями и подразделениями, контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они оказывают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также оказывать друг другу услуги.  Главный офис компании не может устанавливать контрактные отношения с другими отделами. Единственная его задача – давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени. Ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной!) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма.  Каждое подразделение организации имеет своего руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения и несет ответственность в пределах данных ему полномочий. Поскольку каждое подразделение это организационная единица фирмы в целом, то его руководитель через установленные промежутки времени сообщает о достигнутых результатах представителям высшего менеджмента фирмы, а также информирует его  при принятии важных решений. В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие  подразделений не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала).                                                                                        

     В реальности каждое подразделение производит много продуктов, реализует их на разных рынках и располагает множеством альтернатив по использованию своих ресурсов и для успешного функционирования вынуждено быстро реагировать на изменение внешней среды бизнеса. Таким образом, отношения между подразделениями представляются очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос об определении полномочий каждого центра ответственности. Не понимая полностью необходимости  делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда       их

 

организации становились большими.

     В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюктуры и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления,что нашло своё проявление  в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     2 ВИДЫ ПОЛОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В МНЕДЖМЕНТЕ

 

     2.1 Делегирование полномочий и ответственности подчиненным.

 

     Делегирование  подчинённым базируется на полномочиях и ответственности. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. 
     Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочки к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объёма выделенных ему материальных и финансовых ресурсов. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным. Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений.

     В процессе организационной деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из – за недостатка специальной квалификации и знаний.    Возникает необходимость

                                           

административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

     Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. В идеале  штабной персонал должен  быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это проходит быстрее, чем развитие фирмы в целом. Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, референты, помощник. Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, кондиционные, контрольно – отчетные, согласительные.

     Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей. Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируется. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают  главные специалисты организации и руководители соответствующих служб.                                                                                                                                                                                   

 

     Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителями  или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко – профессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты.