Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента

     Контрольно – отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контроль – ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

     Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отделённых субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др.

     Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и системой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи, например, в случае всех крупных покупок.

     Согласительные полномочия могут быть предостерегающими    или                                                                                                      

                                               

блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет  соответствие решений руководства  действующим правовым нормам, указывает  на содержащиеся в них ошибки и  нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

     Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации полномочий.

     Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:

     1) издержками, связанными с приятными решениями. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации  полномочий; 

     2) задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;

     3) размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри неё. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

     4) особенностям исторического развития и традициями на фирме;

     5) характером и мировоззрением высших руководителей;                     

     6) характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие – наоборот, требует её;                                                                                                                   

     7) динамикой бизнеса – чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;                                                                                 

     8) наличием необходимых кадров;

     9) внешними силами – государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов.

     Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они заключаются в                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          

                                                                                                                      

следующем:      

     1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

     2) в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат  (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями – плановый, бухгалтерского учёта и отчётности, маркетинговый);        

     3) в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучшее владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.

     Централизация полномочий имеет и обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть её теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике не эффективно.

     Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде  всего  решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на интересах других подразделений и организации в целом.

     Различают два вида ответственности:                                                        

    -Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления  управленческой деятельности, например подбор кадров подготовка документов и др. Такую ответственность обычно несет руководитель;

     -Функциональная ответственность с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

     -Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать.

     В современных условиях руководитель не в состоянии  единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряжённую с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом, и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны  быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Делегирование полномочий  начинается с того, что менеджер проводит ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решение о тех, которые можно доверить подчиненным. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости   разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. Прежде всего, делегирование полномочий освобождает руководителей от  многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузки среди подчиненных, выделить среди них возможных приемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.                                                                                                                                                                                 

     Делегирование полномочий подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности , повысить в их глазах свой престиж создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице, просто получить максимальную удовлетворенность от работы.

     Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполнителя.  Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:                                                            

     -излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;      

     -непонимание важности проблемы делегирования  полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;                                                  

     -неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;                                                                                                   

     -нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы; 

     -боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

     Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:                                                   

    -отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;                                                                                                        

     -недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработке вопросе;

    -нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;                                                                                                                        

     -формальный  подход к делу со стороны руководителя, т. е. так называемое фиктивное делегирование – передача  подчинённому тех полномочий, которые он давно уже имеет.                                                   

 

    Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно делегируют полномочия. Часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных. Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы.

     Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путём соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов  деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением. Передача ответственности – это умение, которое, можно в себе развить.

 

     2.2 Принципы эффективного делегирования полномочий.

    После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Чтобы этот процесс был более эффективным, необходимо:

     1Начинать с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным

 

наделением правами. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания.

     2 Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Помимо прочего менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует по меньшей мере пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания: