Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента

 

выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

     В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т. д.                                                                                                                                          Согласно должностной инструкции, рассмотрим должностные права, обязанности и ответственность менеджера.

     Обязанности:                                                                                       

     - Осуществляет    управление   коммерческой    деятельностью предприятия,  направленной на  удовлетворение  нужд потребителей  и получение прибыли за счет стабильного функционирования,  поддержание деловой репутации, и в соответствии с предоставленными  полномочиями и выделенными ресурсами.

     - Исходя из  стратегических целей деятельности  предприятия, учреждения, организации планирует коммерческую деятельность.

     - Осуществляет  контроль   за   разработкой и   реализацией бизнес-планов и коммерческих  условий,  заключаемых   соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.                                                                       

     - Осуществляет  подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.         

     - Организует  связи с деловыми  партнерами,  систему сбора необходимой информации  для  расширения  внешних  связей  и  обмена опытом.                    

     - Участвует в разработке  инновационной  и  инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим  развитием коммерческой деятельности.                                                                      

     - Обеспечивает  рост прибыльности,  конкурентоспособности  и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.                                                

     - Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).                        

     Менеджер вправе:                                                                                                   

     - Требовать от руководства создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей.                                                                                           

     - В пределах  своей компетенции сообщать  непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению, а также вносить предложения по совершенствованию работы предприятия.                                                            

     - Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.                                                                                 

     - Запрашивать лично или по поручению генерального  директора у руководителей и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.                                  

     -  Привлекать  к решению   возложенных   на   него   задач специалистов других отделов.

     Менеджер несет   ответственность   в   пределах,   определенных действующим законодательством Российской Федерации, за:                         

     - Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.                                    

     - Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.       

     - Нарушение внутреннего распорядка предприятия.                                                                                                                                    

 

 

 

 

 

 

     3 АНАЛИЗ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ

     КОМПАНИИ  «AGFA/GEVAERT» 

     Пример перераспределения полномочий и ответственности показан в компании «Agfa/Gevaert», которая занимается производством фототехники.

     В 1998 году компания «Gevaert Fotoprodukten NV» объединилась с  «Agfa AG». «Gevaert Fotoprodukten NV» была независимой открытой компанией с ограниченной ответственностью.  «Agfa AG» была дочерней компанией фирмы «Bayer». Обе корпорации были весьма известными в области производства фототехники. После объединения компаний был решен вопрос об их дальнейшей специализации. «Agfa», как и раньше, сконцентрировалась на производстве потребительских товаров. Бывшая же компания «Gevaert» занялась «Bayer». Обе корпорации были весьма известными в области производства фототехники. После объединения компаний был решен вопрос об их дальнейшей специализации. «Agfa», как и раньше, сконцентрировалась на производстве потребительских товаров. Бывшая же компания «Gevaert» занялась производством товаров для специалистов. Обе корпорации имели сбытовые компании во многих странах, которые в свою очередь были объединены по странам. Внутри объединённой нации корпорации 50% участия «Bayer», 50% - «Gevaert Fotoprodukten» был создан функциональный совет, перед которым отчитывались компании – производители (бывшие «Gevaert» и «Agfa»). В совет входили:

     - председатель;

     - два коммерческих директора (по товарам для фотогрофов-любителей и по товарам для специалистов)    

     - финансовый директор;    

     - руководитель производственного сектора;    

     - руководитель сектора исследований и опытных разработок.

     Ситуация ухудшилась из-за сложившейся внутрифирменной системы правовых отношений, по которой две холдинговые компании   («Bayer» и

 

«Gevaert Fotoprodukten») получили право на 50 % участие в двух компаниях -                      

производителях (бывших «Agfa» и «Gevaert» ). Функциональные сектора превратились в настоящие бастионы, между которыми практически не было никакой коммуникации. В результате возник конфликт, что привело к серьёзному ослаблению контроля в компании. В 2004 году было решено создать продуктивные комитеты – координационные группы, руководимые советом, в которые вошли представители сектора сбыта, производственного сектора и сектора исследований и опытных разработок. Затем в 2006 году председатель совета занялся проблемой усилением бдительности компании по отношению к конкурентам. Потребовалось увеличение инвестиций, что компании   «Gevaert Fotoprodukten NV» оказалось не под силу. Последовал обмен долями собственности и компания «Agfa/ Gevaert» стала дочерней компанией фирмы «Bayer». Исследование проблемы помогло сделать вывод в том, что функциональная модель организации была одной из причин трудностей. В 2007 году с помощью консультационного бюро по менеджменту было выведено решение проблемы – управление подразделениями, делегировать полномочия.

     Компания «Agfa/ Gevaert» стала иметь ряд подразделений, занимающихся производством:                                                                                                           

     - диагностических оптических систем;                                                                  

     - графических  систем;                                                                                       

     - система  МАС;                                                                                                    

     - продукцией  для кинематографа;                                                                    

     - офисных  систем оборудования;

     Когда были созданы подразделения, оказалось, что идея передачи всех функций подразделениям не оправдала себя. Компания выбрала следующий подход: разделение функций в соответствии с принципом рациональности. В качестве критерия процесса разделения функций в данной компании была предложена доля административного персонала, приходящаяся на одно подразделение. Если эта доля (процент) большая, то подразделению передаётся определённая функция. Если низкая, то его персонал относят к центральным службам.

     Для сектора сбыта выбирается одно отделение на всю страну, но каждое подразделение имеет своего менеджера по сбыту в этом отделении. Менеджер отделения несёт ответственность за общую и кадровую политику, а менеджер подразделения «заботится» о политике сбыта. Сбыт  в страны, где нет отделений, осуществляется централизованно так же, как и заключение сделок и закупки определённых  видов сырья. Было бы чрезмерно дорого и невыгодно, если бы все виды деятельности были переданы подразделениям. Поэтому была создана центральная производственная служба, где подразделения покупают плёнку, а окончательная доработка продукции и её упаковка осуществляется в отделах подразделений. Хотелось бы отметить, что отделы, занимающиеся окончательной доработкой продукции, находятся в подчинении у руководителя производственного сектора, ответственного за общий выпуск  продукции. Руководители соответствующих отделов, с одной стороны, подотчётные руководителю производственного сектора (в отношении того, как изделия производятся), а, с другой стороны , - менеджеру подразделения (в отношении того, что они производят). Это означает, что компания имеет матричную структуру производства, и руководители отделов находятся в двойном подчинении.

      Каждое подразделение имеет свою собственную лабораторию, возглавляемую руководителем отдела, который, с одной стороны, подотчётен руководителю сектора исследований и разработок, а с другой – менеджеру подразделения. Если дело касается производства, то руководитель сектора исследований и опытных разработок несёт основную ответственность за то, что производится. По моему мнению, разделение функций на центральные и осуществляемые в подразделениях было достаточно хорошо продуманно.

     Подразделения несут ответственность и за продукцию, поставляемую на мировой рынок. Во главе подразделения стоит менеджер подразделения который возглавляет так называемый стратегический комитет. В этот комитет

 

входят:

     - руководитель отдела исследований и разработок;

     - руководитель производственного отдела;

     - менеджер, отвечающий за маркетинг и сбыт;

     - менеджер, отвечающий за технологию и качество продукции;

     - финансист – контролёр.

     Менеджер, отвечающий за маркетинг и сбыт, имеет свой маркетинговый офис в подразделении и руководит менеджерами, отвечающими за сбыт в отделениях.  Менеджеры, отвечающие за осуществление политике качества и финансов – административные проблемы, тоже имеют подобные офисы в подразделении для выполнения соответствующих задач. В некоторых подразделениях менеджеры, отвечающие за качество продукции, также несут ответственность за технологию вместе с руководителем отдела исследований и заработок, но по определенному кругу обязанностей.

Анализируемая компания оценивает свой опыт работы по системе управления подразделениями  весьма позитивно. Качество продукции  было улучшено, линии коммуникации стали короткими, предпринимательство окрепло, мотивация значительно усилилась, получили развитие межличностные контакты работников, процесс принятия решения ускорился и в различных функциональных отделах стали приниматься однородные решения.               

     Перераспределение полномочий и ответственности в данной компании способствовало к появлению ряда преимуществ:

     - Улучшение качество продукции;

     - Усиление рыночных  позиций;

     - Рост числа нововведений;

     - Сокращение линий коммуникации;

     - Ускорение принятия решений;

     - Принятие решений в различных  подразделениях по одной схеме;

     - Прекращение «племенных войн»  персонала;

     - Развитие предпринимательства;

     -

     - Усиление мотивации;

     - Более адекватное понимание рынка в функциональных отделах подразделений

     Некоторые работники полагают, что подразделения слишком мало обмениваются производственным опытом и в результате упускаются благоприятные возможности. Но также можно и выделить небольшое количество недостатков:

     - Требуются больше консультаций;

     - Вероятна концентрация усилий компании на краткосрочных периодах;

     - Возможен отход подразделений от корпоративных целей;

     - Чрезмерно узкая специализация отделов;

     - Непонятно, каким образом должны разделяться издержки, связанные с приобретением ноу-хау, между подразделениями;

     - Центральные функциональные службы могут оказаться вне бизнеса.

Я считаю, если в  подразделениях есть свои менеджеры, занимающиеся сбытом, то  это представляется одним из условий успеха. То же самое можно сказать и о «собственном» штате в отделе исследований и разработок, производственном и технологическом отделах. Несмотря на то, что существуют разногласия между подразделениями и функциональным отделами, в общем они справляются решением проблем сами. Частично вопросы регулируются благодаря постоянным консультациям, проводящимся между руководителями подразделений и функциональными руководителями. Группа представляет собой единое целое, что создает условие для достижения баланса во взглядах руководителей подразделений и функциональных отделов и может послужить решающим условий для достижения успеха компании. Следующее объяснение успеха данной системы управления заключается в том, что совет директоров действительно хочет осуществлять децентрализацию. Неформальные консультации между различными руководителями проводятся и совместно с советом, причем в более формальной обстановке – на совещании, где определяется стратегия компании. Недостатки матричной структуры организаци