Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента

 

проявляется в необходимости  проведения многочисленных совещаний. Все это происходит в условиях широкой децентрализации в компании, причем децентрализация  имеет место  и в функциональных службах. Управление подразделениями и делегирование полномочий осуществляется параллельно. Информация также  играет роль в управлении подразделениями. Другое важное условие заключается в том, что система управления подразделениями должна хорошо утвердиться и в корпоративной культуре. Управление подразделениями – это жизненный стиль, а не просто организационная формула.

     Надо сказать, что в компании было сделано одно исключение в отношении разделения функций, и она касается отделения, выпускающее особые географические  системы (МАС). Только в этом отделении производство осуществляется по специальной технологии, которую применяет другая компания. Естественно, что компания должна была заняться новой технологией. Однако компания выбрала иной путь и передала новую технологию отдельному подразделению.

     В целом работники компании удовлетворены числом подразделений. Причем некоторые склонялись к сокращению их числа. По моему мнению, необходимо увеличение числа подразделений лишь при отдельных обстоятельствах. Однако такой подход  таит в себе опасность, так как может привести к слишком малым объемам работы. Похоже, что компания нашла правильный баланс, но ситуацию необходимо постоянно контролировать. Главный принцип состоит в том , что перераспределение полномочий надо проводить там, где оно возможно и полезно. Критерием делегирования является численность административного персонала, приходящаяся на одну продуктивную группу. И, наконец, следует помнить о возможности того, что работники центральных служб могут почувствовать свою «отстраненность» от  предпринимательской деятельности. И, возможно, стоит определить размеры такого явления, а также подумать, как с ним справиться.     В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать

 

решения разной степени  ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, так как дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала.

     Конкретный пример решения проблемы:. все хозяйственные, технические вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшегося оборудования, а другому доверит произвести закупку необходимых материалов ). Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму.

 

       В настоящее время на предприятии есть несколько серьезных недостатков в организации работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом, которые ведут к:

     - значительному уменьшению эффективности управления организацией;

     -ненужному  дублированию работы;

     - нарушению  нормального психологического климата  в коллективе;

     - систематическому нарушению сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка;

     - значительному  общему снижению производительности труда.

     Можно выделить  несколько правил, касающихся повышения  эффективности   данной компании:

     - никогда не вступать ни с кем в контакты по поводу сделки без ведома менеджера, отвечающего за сбыт;

     - убедиться,  что существует система смены деятельности сотрудников сбытовых отделов в подразделениях и региональных сбытовых отделах;

     - в большинстве  подразделений имеется система  комитетов по маркетингу, которые  стоит рассматривать как рабочие  группы. Их участники – «важные» менеджеры по сбыту и представители из отделов подразделений, занимающиеся маркетингом и сбытом;

     - отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, контролируют менеджеров по сбыту путем сравнения результатов деятельности с бюджетными ассигнованиями. Для этой цели создается хорошо разработанная информационная система;

     - менеджеры,  отвечающие за стратегию маркетинга  в подразделениях, проводят многочисленные  деловые встречи на региональном  уровне;

     - в подразделениях существуют индивидуальные программы обучения персонала;

     - развитая  корпоративная культура.                                                                                                                                           

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В данной курсовой работе рассмотрена актуальная тема – «делегирование полномочий и ответственности». Целью  работы было рассмотреть делегирование полномочий подчиненным, а также показать значение делегирования в современной организации.

     Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять принимать по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации. Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа  полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные – реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение  всей деятельности по достижению целей организации.

     Передача заданий, полномочий и ответственности подчинённым осуществляется путём их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объёма делегированных полномочий объёму возлагаемой  ответственности. Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях.  Процесс делегирования начинается с квалификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связанных с этим, а также способностей  и моральных качеств подчинённых. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом  определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчинённых.

      Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. уровня и тогда усилия начальника окупятся.

     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

     Agfa/ Gevaert – быстро растущая компания, весьма известная в области производства фототехники. Её товарооборот приближается  к 1млрд.  долларов. В настоящее время располагает 25 сбытовыми компаниями, которые называются «отделениями» Я хочу выделить условия успеха, способствующие к росту компании:

      - совет  директоров должен быть готов  делегировать полномочия;

      - хорошие  личные контакты;

     - деловое  общение и широкая сеть линий  коммуникации;

     - открытая  позиция;

      - общая готовность делегировать полномочия;

      - свой  аппарат управления в функциональных  отделах;

      - отслеживание  конкуренции со стороны функциональных  служб и региональных отделений;

     - развитая  информационная система;

      - отбор  и обучение персонала;                                                                                                                                                                                     

     В заключение  я хочу привести слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1 В.П. Бугров. «Особенности управления предприятиями в России». 2001.

      2 Н.Н.  Вересов. «Психология управления». - М. - Воронеж: Московский психолого-социальный  институт; НПО МОДЭК, 2001.

3 В.Р. Веснин. «Менеджмент  для всех.» - М.:Юрист, 2004.

4 В.В. Глухов. «Основы  менеджмента». - СПб.: Питер, 2005.

5 В.В. Гончаров. «В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала». Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы.» - М.: "Сувенир", 2006.

6 Л.Н. Зудина. «Организация  управленческого труда». М.: ИНФРА-М, 2007.

7 А.Я. Кибанов. «Управление персоналом организации». - М.: ГАУ, 2004 г.

8 И.Д. Ладанов. «Практический  менеджмент: В 3-х частях ч. 2.»  - М.: КПФ Ника, 2006.

9 М.М. Латыпова. «Управление  поведением организации». Учеб. пособие. - М.: Изд. Моск. Гос. горного университета, 2003.

10 Н.П. Лукашевич. «Теория  и практика самоменеджмента». Учебное  пособие для ВУЗов//М.:МГУПП, 2005.

11 М.М. Максимцов, А.В.  Игнатьева. «Менеджмент». - М.: ЮНИТИ, 2005.

12 З. П. Румянцева  Н. А. Соломатин Р.З. Акбердин  и др. «Менеджмент организации.» Учебное пособие /- М.: Инфра - М, 2006.

13 М. Мескон. «Основы  менеджмента»./ М. Мескон. - М.: Дело. –  2001.

14 С.Д. Резник. «Команда  управленцев - реальные проблемы».// ЭКО, 2008.

15 В.А. Спивак. «Личность  и деятельность». - М.: ВЛАДОС, 2003.

16 Ф.У. Тейлор. «Научный менеджмент». - М.: Контроллинг, 2007.

     17 Б.Г. Туренко. «Эффективность формирования кадров управления». - Иркутск: ИГЭА, 2007.

18 В.Н. Цыгичко. «Руководителю  о принятии решений». - М.: Финансы  и статистика, 2006.

19 В.П. Шейнов. «Как  управлять другими. Как управлять собой: искусство

менеджера». - М.: Ассиана, 2007.

20 П.В. Шеметов. «Менеджмент:  теория и практика управления».-Учебное  пособие. М: ИНФА-М, 2002.

21 У. Мастенбрук. «Управление  конфликтными ситуациями и развитие организации».  М.: ИНФРА-М, 2006.

22 Ф.Б. Михайлов. «Управление  персоналом: классические концепции и новые подходы».  М.: ЮНИТИ, 2004.

23 Том Норберт. «Тенденции  и перспективы развития управления  персоналом. // Проблемы теории и  практики управления». 2002.

24 В.К. Тарасов. «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров».  М.: ИНФРА-М, 2009.

25 В.В.Травин, Дятлов В.А.  «Основы кадрового менеджмента». М.: Дело, 2005.