Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

2.5 Конкуренция

Соперничество среди  конкурирующих фирм происходит, в  основном, на территориальном уровне, т.е. данное предприятие и его  конкуренты стараются привлечь новых  клиентов, находящихся в территориальной  близости от них. Это делается с целью  повышения качества обслуживания и  снижения затрат на перевозки. Однако, частные лица, предоставляющие аналогичные  услуги, производят поиск своих клиентов по всему г. Соликамску.

С точки зрения цены на аналогичные услуги жёсткая конкуренция  возникает только между крупными автотранспортными предприятиями  с высоким уровнем организации  и управления, большим парком автомобилей  и современной базой для ремонта  и обслуживания подвижного состава. У мелких фирм и частных лиц  такая база либо слабо развита, либо отсутствует. Также у них небольшой  парк автомобилей.

Угроза появления новых  конкурентов возникает среди  частных лиц, имеющие в собственности  какой-либо грузовой автомобиль. Так, практически  любой владелец малотоннажного грузового  автомобиля может заниматься перевозкой грузов. Однако расценки на услуги у  них либо выше цен на услуги автокомбината, либо равны. Но из-за небольшого парка  автомобилей и невозможности  быстро отремонтировать или заменить автомобиль они поднимают цены на услуги или упускают выгоду, которую  могли бы получить путём привлечения  новых клиентов. Также у них  отсутствует лицензия на услуги. Кроме  того, частные лица не имеют возможности  сотрудничать с крупными клиентами  из-за своего нестабильного экономического состояния и невозможности выполнять  крупные заказы.

При анализе экономических  возможностей автотранспортных предприятий (конкурентов) можно выявить их преимущества перед более мелкими предприятиями (частными лицами). Это объясняется  наличием большого объёма оборотных  средств, наличием других видов услуг  и производства. Кроме того, мелкие организации и частные лица не имеют возможности широко рекламировать  свою деятельность (они размещают  свою рекламу преимущественно в  газетах и сети Интернет).

Экономические возможности  предприятий и физических лиц, являющихся клиентами автокомбината различны. Так, физические лица, вследствие своих  материальных возможностей, вынуждены  обращаться к фирмам, чьи расценки ниже и, зачастую, проигрывают в качестве услуг.

Профиль конкурента

Конкурентов автокомбината  можно разделить на 3 условные группы:

- крупные автотранспортные  предприятия;

- мелкие фирмы и  организации;

- частные лица.

Таблица 3 - Физические характеристики конкурентов.

Группы конкурентов	Кол-во филиалов	Районы обслуживания
Крупные предприятия	Около 1	Определяются место - положением постоянных клиентов
Мелкие организации	около 3	Определяются место - положением постоянных клиентов и разовых заказчиков
Частные лица	-	Определяются место - положением разовых  заказчиков

Некоторые финансовые результаты деятельности приведены в следующей  таблице.

Таблица 4 - Некоторые  финансовые результаты деятельности конкурентов.

Группы конкурентов	Экономический рост	Доходность	Платёжеспособность
Крупные предприятия	Возможен или достиг предела	Высокая	Высокая
Мелкие организации	Возможен	Высокая или средняя	Средняя
Частные лица	Почти невозможен	Низкая или отсутствует	Низкая или отсутствует

Метод ценообразования  у конкурентов, в основном, не отличается от метода ценообразования автокомбината. Частные лица могут использовать также метод договорных цен.

У крупных конкурентов  и мелких организаций кадровая структура  схожа с данным автокомбинатом. У  частных лиц она отсутствует.

Положение на рынке конкурентов  показано в следующей таблице.

Таблица 5 - Положение  конкурентов на рынке

Группы конкурентов	Положение на рынке
Крупные предприятия	Устойчивое
Мелкие организации	Более или менее устойчивое
Частные лица	Неустойчивое

Планы развития конкурентов  отражены в следующей таблице:

Таблица 6 - Планы развития конкурентов

Группы конкурентов	Планы развития
Крупные предприятия	Привлечь новых крупных клиентов и не потерять старых
Мелкие организации	Укрепить свои позиции на рынке  и привлечь новых клиентов
Частные лица	Принять меры против вытеснения с  рынка более крупными фирмами

Сильные стороны конкурентов  могут выражаться в устойчивом положении  на рынке, наличии постоянной клиентуры (крупные предприятия). Слабые стороны  характеризуются в низком качестве услуг, отсутствии дополнительных денежных средств и т.д.

Пути получения сведений о предприятии-конкуренте могут  быть следующие:

- изучение рекламных  материалов конкурента;

- непосредственная беседа  с сотрудниками;

- другие способы.

Конкурирующие предприятия  хотели бы "перехватить" крупных, перспективных и платёжеспособных клиентов.

Каждое из конкурирующих  предприятий стремиться занять свою нишу на рынке услуг, иметь постоянных клиентов. Прогнозируя деятельность конкурентов и их возможности  можно предположить, что у предприятий, предлагающие недорогие и качественные услуги, есть возможность найти своё место на рынке автотранспортных услуг, создать собственную клиентскую базу и добиться максимальных результатов.

2.6 Корпоративная культура общения и обслуживания

В зависимости от вида решений порядок их принятия происходит от низшего менеджмента к высшему  и наоборот. В первом случае решения  принимаются на уровне отделов и  подразделений, а затем переходят  на утверждение к руководству  и Генеральному директору, который, в свою очередь, может одобрить или отклонить данное решение. Во втором случае принятые решения исходят от руководства к подразделениям, которые проводят мероприятия с целью исполнения этих решений.

Поощрения сотрудников  могут быть выражены в:

- объявлении благодарности;

- в денежной форме  (прибавка к заработной плате,  премии),

- в переводе их на  более высокооплачиваемые должности;

- в предоставлении  внеочередного отпуска или льготных (бесплатных) туристических путёвок  и др.

Наказание сотрудников  выражается в:

- объявлении выговора;

- объявление строгого  выговора с занесением в личное  дело;

- лишении премии;

- отмене ранее установленной  прибавки к заработной плате;

- понижении в должности;

- увольнении.

Досуг сотрудников может  быть организован в следующих  формах:

- предоставление возможности  занятий в собственном спортивном  зале;

- выезд всем коллективом  в дома отдыха, санатории и  пансионаты;

- проведение культурно-развлекательных  мероприятий в выходные и праздничные  дни.

Зона власти подразумевает  установление власти руководством отдела или подразделения над отделом  и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и  принятия оперативных решений, что, в свою очередь, отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие  в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить  неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения  она переходит на рассмотрение к  руководству предприятия.

При поступлении телефонного  звонка от клиента (или от другого  лица) ему вежливо ответят, выяснят  интересующий его вопрос и соединят с нужным отделом. В деловой корреспонденции, как правило, ошибки отсутствуют. Приёмная генерального директора и помещения  для приёма посетителей комфортны, удобны и создают спокойную атмосферу. Каждый посетитель получает рекламный  проспект, календарь и визитную карточку с символикой автокомбината, перечнем предоставляемых услуг и контактной информацией. Если клиент не имеет пропуска в здание автокомбината, то его сотрудник  службы охраны проводит в комнату  для посетителей или в требуемый  отдел. Сотрудники комбината могут  лично встретить клиента у  проходной.

Процедура работы с клиентом в офисе может варьироваться  в пределах от 10 до 30 минут, в зависимости  от вида услуг и сложности договора. Разовые услуги (мойка, заправка, мелкий ремонт) заключения договора не требуют  и выполняются сразу после  поступления заявки от клиента.

Мелкие конфликты (претензии  по качеству услуг: некачественный ремонт, несвоевременное прибытие на место  назначения) между предприятием и  клиентом решаются в течение не более 2-х дней.

Конфликтные ситуации более  крупного характера (совершение дорожно-транспортного  происшествия, повреждения груза  в пути) решаются в течение 30-ти и  более дней. оступающие от клиентов заказы выполняются своевременно (в  срок, указанный в договоре или  оговорённый устно). Максимальная задержка подачи автомобиля или транспортировки  груза по не зависящим от автокомбината  причинам составляет не более 1 часа. При  невозможности предоставить клиенту  требуемую услугу ему предлагается воспользоваться родственными услугами.

2.7 Определение позиции

Предприятия стремятся  к тому, чтобы их услуги были по качеству выше, чем у конкурентов, а по расценкам  ниже. На графике отмечены соотношения  цены и качества ЗАО "Автокомбинат №1" и трёх основных групп его  конкурентов.

Рис. 3. Соотношение цены и качества услуг ЗАО "Автокомбинат №1" и его основных конкурентов

3. Рекомендации для более удачной маркетинговой ситуации

3.1 Прогнозы на будущее

В недалеком будущем  перспективы развития включают привлечение  новых перспективных клиентов (что  ведёт к повышению прибыли  предприятия) и недопущение ухода  старых, в определённой степени ослабление действий конкурентов, проведение комплекса  мероприятий по недопущению резкого  повышения цен и закрепление  своих позиций на рынке.

Также планируется расширить  рекламную деятельность. Положительной  стороной рекламы является то, что  она может привлечь большой и  географически разбросанный рынок.

Рекомендации планового  отдела, касающиеся плановой работы, обязательны  для всего персонала предприятия. На небольших предприятиях планово-экономический  отдел может отсутствовать, тогда  его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному  ведению одного из заместителей директора. Важнейшие вопросы, связанные с  принятием управленческих решений  и перспективой развития предприятия, решаются с участием специалистов предприятия. Могут быть привлечены также и  внешние консультанты.

Плановый отдел возглавляет  начальник, который в своей деятельности руководствуется законодательством  Российской Федерации, нормативными актами директивных органов.

3.2. Рекомендации

C практической точки  зрения предлагаю следующие рекомендации  для более удачной маркетинговой  ситуации на данном предприятии:

1.Организовать силами  планово-экономического отдела, информационно-вычислительного  центра и главного бухгалтера  разделение затрат по группировкам  условно-переменных и условно-постоянных  расходов.

2.Обеспечить маркетинговой  службе регулярный доступ к  отчетной и плановой информации  по затратам, а так же - к плану  денежных выплат и поступлений.

3.Провести с участием  специалистов по маркетингу ревизию  фондов предприятия и рассмотреть  вопрос о реализации не использующихся.

4.Организовать из числа  имеющихся на предприятии компетентных  служащих группу, которая могла  бы стать основой для отдела, централизовано занимающегося проблемой  эффективного использования временно  свободных денежных средств, в  том числе на производственные  цели, на обеспечение финансирования  разработки и постановки на  производство новых товаров, услуг.

5.Включить в перечень  функций маркетинговых служб  организацию и обеспечение сравнительной  эффективности закупок необходимой  комплектации и материалов.

6.Обучить всех сотрудников  маркетинговых служб основам  стратегии предприятия в краткосрочном  и долгосрочном периоде.

7.Для целей активизации  коньюнктурно-экономических исследований  приказом закрепить за маркетинговыми  службами обязанность концентрации  имеющейся и поступающей на  предприятие информации. Обязать  другие подразделения предприятия  способствовать маркетинговым службам  в достижении этой цели.

8.Разработать систему  регулярной отчетности маркетинговых  служб.

9.Создать временную  рабочую группу, которая бы занималась  проблемой организации управленческого  учета для целей организации  контроля и достоверного бизнес - планирования деятельности предприятия.

10.Разработать систему  премирования сотрудников маркетинговых  служб, выступающих с предложениями  по оптимизации маркетинговой  деятельности на предприятии.

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, по моему мнению, должны способствовать лучшему становлению маркетинга на предприятии ЗАО "Автокомбинат №1".

Заключение

В заключение сделаю ряд  выводов, обобщающих изложенный материал.

В развитой рыночной экономике  существует множество типов предприятий, но, ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы.