Планирование в менеджменте

Дальнейшие ссылки на отчеты вторичны, поскольку они используется не для первичной цели. При оценке значимости исследования следует учитывать срок его подготовки.

Если исследовательская проблема не была разрешена с помощью внутренней вторичной информации, фирма должна использовать внешние источники - правительственные и неправительственные.

Коммерческие исследовательские организации проводят периодические и разовые исследования и предоставляют их результаты клиентам за плату. Этот тип исследования вторичен, если фирма выступает как подписчик и специально для нее делать ничего не надо.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не в состоянии обеспечить необходимую информацию.

Чтобы оценить общую значимость первичных данных, исследователь должен взвесить их достоинства и недостатки.

Первичные данные имеют следующие принципиальные достоинства:

- собираются в соответствии с точными целями данной исследовательской задачи;

- методология сбора данных контролируется и известна компании;

- все результаты доступны для компании, которая может обеспечить и секретность для конкурентов;

- отсутствуют противоречивые данные из различных источников;

- надежность может быть определена (при желании);

- если вторичная информация не отвечает на все вопросы, то сбор и анализ первичных данных - единственный способ получить необходимые сведения.

Недостатки первичных данных:

- сбор первичных данных может занять много времени;

- могут потребоваться большие затраты;

- некоторые виды информации не могут быть получены;

- подход компании может носить ограниченный характер;

- фирма может быть неспособной собирать первичные данные.

Итак, на основании собранной информации и ее анализа проводится прогнозирование.

 

2.6 Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

 

Планирование  приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом  эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижения целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как  руководство вырабатывает краткосрочные  цели, согласующиеся с долгосрочными  и облегчающие их достижение, оно  также часто должно разрабатывать  краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления  долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к  разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации плана является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для  действий и принятия решений, которое  облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства  управленческими действиями одной  политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура".

Процедура описывает  действия, которые следует предпринять  в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного  выполнения задания, руководство может  посчитать необходимым полностью  исключить всяческую свободу  выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы  были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос, - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели–стратегии–правила», но тесно с ней связан.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда  на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом  при составлении бюджета, на что  и указывается в определении, будет выражение в числовой форме  ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Динамичный  процесс планирования является тем  зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя  планирования, организации в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации. Основными факторами возрастающей значимости планирования в условиях современного рыночного хозяйства являются: увеличение количества субъектов социально-экономической системы, расширение масштабов и усложнение форм их деятельности, подвижность внешней среды, новый стиль руководства персоналом и др.

Некоторые организации  могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может  потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации - ключ к стабильному функционированию организации.

Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Применение  планирования обеспечивает для организации важные преимущества:

- открывает  возможности использования в  будущем благоприятных условий  для развития организации;

- конкретизирует  и проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует  руководителей к реализации собственных  решений;

- улучшает координацию действий элементов и подразделений организации;

- увеличивает  возможности в обеспечении необходимой  информацией;

- способствует  рациональному распределению и  использованию ресурсов;

- существенно  облегчает и улучшает контроль  над ходом реализации плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Основы теории управления: Учеб. пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2008.

2. Теория управления: Учеб. пособие / Под ред. В.Г.Норина. – Хабаровск, 2009.

3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И.Кабушкин. – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 20.

4. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под  ред. А.К.Казанцева. – М.: Инфра-М, 2007.

5. Менеджмент / Под ред. Г.Б. Казначевской. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.

6. Кнорринг, В.И.  Теория, практика и искусство  управления. Учебник / В.И.Кнорринг. – М.: Инфра-М, 2010.

7. Веснин, В.Р.  Менеджмент для всех \ В.Р.Веснин. – М.: Юрист, 2009.

8. Веснин , В.Р.  Основы менеджмента: Учебник / В.Р.Веснин – М.: Триада-ЛТД, 2011.

9. Виханский,  О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс:  Учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – 2-е изд. – М.: Гардарика, 2008.

10. Виханский,  О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. Учебник  / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2011.

11. Основы менеджмента.  Учебное пособие / Под ред. А.А.  Радугина. – М.: Центр, 2009.

12. Алексеева,  М. Планирование деятельности  фирмы / М.Алексеева. – М.: Финансы  и статистика, 2008.

13. Вачугов, Д.Д.  Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2007.

14. Винокуров,  В.А. Организация стратегического  планирования на предприятии  / В.А.Винокуров. – М.: Центр экономики  и маркетинга, 2010.

15. Маркова, В.Д.  Менеджмент / В.Д. Маркова, С.А.Кузнецова.  – М.: ИНФРА-М, 2010.

16. Парахина, В.Н.  Стратегический менеджмент / В.Н.  Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.  М.: КНОРУС, 2011.