Повышения эффективности управления персоналом как фактора конкурентоспособности организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

управление персонал организация конкурентоспособность

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Вопрос о понятии, составе, факторах и способах повышения конкурентоспособности организации является одним из наиболее обсуждаемых в отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы.

Развитие технологий, глобализация рынка, структурная перестройка экономики, интеграция хозяйствующих субъектов создают новые условия конкурентной борьбы в современном мире. В сложившихся условиях возрастает необходимость применения новых подходов и методов контроля и обеспечения эффективности управления. Одним из важнейших показателей успешного функционирования предприятий является поддержание и рост уровня их конкурентоспособности.

Работа любого предприятия является довольно сложным и многогранным процессом. Уровень конкурентоспособности и возможности бизнеса связаны с скоординированным выполнением различных функций, успешное выполнение которых и определяет результат этой деятельности. Предприятие успешно функционирует, когда у него успешно развиты все направления в комплексе: финансы и экономика, маркетинг и сбыт, технология и производство, исследования и разработки. При этом носителями и исполнителями большинства хозяйственных функций (за исключением тех, которые полностью связаны с автоматизированными системами) являются сотрудники организации, ее персонал.

Именно качество управления и использования персонала многими исследователями выделяется среди основных факторов конкурентоспособности организации. По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур человеческий ресурс используется более чем на 70%; в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50%. В группу с низким показателем (около 25%) использования человеческих ресурсов компании попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика1.

Для развития системы управления персоналом в целях обеспечения конкурентоспособности организации необходим инструмент, с помощью которого можно было бы оценить эффективность действующей системы управления и выявить пути ее дальнейшего совершенствования. Поэтому обладание таким инструментом, а также понимание возможностей и путей его использования в управленческой деятельности создает серьезные предпосылки для роста конкурентоспособности организаций.

В связи с этим существует необходимость исследования теоретических положений и практических подходов к понятию конкурентоспособности организации и определяющих ее факторов. Одной из наиболее важных проблем является разработка способов оценки и направлений повышения эффективности управления персоналом как одного из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации.

Актуальность и необходимость разработки способов оценки и направлений повышения эффективности управления персоналом предприятий в целях обеспечения их конкурентоспособности обуславливается наличием у отечественных организаций таких задач, как повышение производительности труда, рост отдачи от инвестиций в человеческий капитал, развитие производства и методов управления в соответствии с современными условиями рынка. Поэтому исследование направлений обеспечения конкурентоспособности организации на основе повышения эффективности управления персоналом имеет важное значение для науки и практики управления хозяйствующими субъектами.

Цель исследования заключается в решении проблемы разработки адекватного современным рыночным условиям инструментария оценки и определения направлений повышения эффективности управления персоналом как фактора конкурентоспособности организации.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучена конкурентоспособность организации в условиях рынка;

- рассмотрен  персонал как главный критерий  конкурентоспособности организации;

- проанализированы  характеристики персонала «БНП Париба» ЗАО;

- разработаны  рекомендации по разработке программы  совершенствования характеристик  персонала «БНП Париба» ЗАО.

Объектом исследования является совокупность организационно-экономических отношений в деятельности по управлению персоналом в организации «БНП Париба» ЗАО.

Предметом исследования являются теоретические и методические подходы к разработке инструментов управления персоналом в контексте обеспечения конкурентоспособности организации «БНП Париба» ЗАО.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики формирования конкурентоспособности организации, управления персоналом, эффективности экономических систем, экспертного анализа деятельности предприятий.

В ходе дипломной работы автор опирался на труды отечественных и зарубежных исследователей - Горьковой Т., Виханского О.С., Гибсона Дж., Кибанова А.Я, Кулешовой А.Б., Курбатовой М.Б., Магура М.И., Моргуновой Е.Б., Прахалада К.К., Раскова В.Е., Хэмела Г. и других.

 

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

 

1.1 Конкурентоспособность  организации как фактор ее  выживаемости в рыночных условиях

 

Все без исключения предпринимательские фирмы стремятся к достижению максимально высокого эффекта в использовании совокупности ресурсов, находящихся в их распоряжении, для обеспечения конкурентных преимуществ над соперниками. Однако жизнь неопровержимо свидетельствует о том, что далеко не каждый субъект предпринимательского бизнеса оказывается в состоянии сделать это.

Обратимся, прежде всего, к базовой категории конкурентоспособность.

Существуют различные точки зрения на понятие конкурентоспособности организации. Так, Т. Горькова и Г. Шаповалов выделяют такой немаловажный аспект конкурентоспособности организации, как ее способность наиболее эффективно удовлетворять потребности потребителей 2. Таким образом, можно сказать, что конкурентоспособность – это относительная оценка преимуществ фирм, организаций, продуктов и услуг, которая позволяет им с большей эффективностью удовлетворить потребности потребителей и приносить прибыль на вложенный капитал.

Под конкурентоспособностью П. В. Забелин понимает способность организации приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднесрочной прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде – эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде3.

А. Воронов разделяет понятия конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности организации4. Конкурентоспособность продукции – это относительная величина, характеризующая количественную соотнесенность важнейших характеристик двух аналогов продукции. Конкурентоспособность продукции свидетельствует о степени удовлетворения потребностей покупателя одним аналогом продукции относительно другого. Конкурентоспособность организации – это его способность выпускать и продавать конкурентоспособные товары.

Основной целью (миссией) организации является удовлетворение потребности потребителя. Потребителя же интересуют в первую очередь значимые характеристики товара, работы, услуги. Каждый конкретный сегмент покупателей в каждой конкретной ситуации выбирает для себя именно те параметры продукта, которые наилучшим образом удовлетворяют существующую потребность и наиболее полно отвечают ожиданиям потребителя. Кроме того, организация ставит определенные цели в краткосрочном и долгосрочном периодах. К таким целям могут относиться получение определенной массы прибыли, достижение определенного процента рентабельности, доли рынка и т. д.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующее определение конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации – это относительная величина, характеризующая реальную и потенциальную возможность организации в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (работы, услуги), которые по значимым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов, и при этом в краткосрочной и долгосрочной перспективе достигать поставленных целей.

Однако работа на потребителя не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов. Потребитель не знает, каков может быть продукт будущего. Задача компании — разработать и предложить такой продукт (не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности). По мнению Мицуаки Симагути, главный источник обеспечения конкурентоспособности компании в XXI веке — «любовь к своим потребителям и удовлетворение их запросов»5. Надо бороться за клиента, повышая свои позиции, а не с конкурентом, пытаясь ухудшить его ситуацию на рынке6. Поэтому можно лишь согласиться с учеными, справедливо полагающими, что главный двигатель экономики — конкуренция платежеспособных потребителей7.

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К. К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно. Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К. К. Прахалад ввели термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания8. Чтобы занять место в будущем, важно, по их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше».

Фактором успеха на рынке, по мнению авторов, является интеллектуальное лидерство. Его важнейшим условием Г. Хэмел и К. К. Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе — знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Сильная сторона данной концепции — утверждение, что бизнес – это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать не ресурсами, а умением, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

В последние годы в экономической науке все более настойчиво стали подниматься вопросы полного, комплексного подхода к человеку труда с позиций концепции человеческого капитала. В современных компаниях, организациях все в большей степени доминируют не основные фонды и материальные запасы, а информация, знания и другие элементы интеллектуального капитала. К интеллектуальному капиталу относят человеческий капитал и структурный капитал, внутренний и внешний по отношению к организации. Под человеческим капиталом понимается совокупность знаний, компетенций и связей, которые имеют работники организации9.

Бизнес вошел в стадию революционных потрясений: организации-революционеры захватывают у традиционных компаний их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, активы. Те, кто не имеет дара предвидения и работает по старинке, лишаются доступа к будущим конкурентным преимуществам. Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть стереотипы мышления. Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента XX в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция — это уже не «продукт против продукта», «эффективность против неэффективности», «худая» фирма против «толстой» и тому подобное, а «нелинейная» инновация против «линейной».

Конкурентным преимуществом становятся принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения10. Стратегическая гибкость (способность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безусловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, то есть управлять им.

Завоевание лидерства, в свою очередь, требует сосредоточения усилий на одном или нескольких видах компетенции, даже если амбиции организации ограничиваются завоеванием лидерства в своем регионе.

Таким образом, концепция базисной компетенции актуализирует тезис о необходимости формирования интеллектуального капитала. Даже промышленные компании все в большей мере ощущают себя лишь звеньями в цепочке ценностей отрасли и попадают во все большую зависимость от предоставляемых им услуг интеллектуального характера. Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри организации. Таким образом, именно интеллектуальный капитал становится тем конкурентным преимуществом, к завоеванию и удержанию которого должна стремиться организация11. Все остальное можно приобрести у поставщиков.

Организация, сумевшая создать, поддержать и умело использовать конкурентные преимущества, способна конкурировать (умело вести конкурентную борьбу и побеждать в ней), иными словами, быть конкурентоспособной.

1.2 Критерии конкурентоспособности  организации

 

В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: ценность производимых предприятием товаров (услуг) и ценность предприятия как хозяйствующего субъекта.

Судить о степени успеха, либо неуспеха субъекта предпринимательского бизнеса можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества, или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты. Конкурентоспособность субъекта предпринимательского бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень конкурентоспособности компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.