Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Экстрим"

Сложилась следующая структура положения  об отделе (службе): 
- общие положения, 
- задачи, 
- структура, 
- функции, 
- права, 
- взаимоотношения с другими подразделениями, 
- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные  инструкции обеспечивают четкое разграничение  обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: 
- общую часть, 
- основные задачи и обязанности, 
- права, 
- ответственность работника.

Обычно  должностная инструкция является основой  аттестации сотрудника по результатам  его деятельности.

4.5. Совет директоров  как орган управления  акционерной компанией

В мировой  практике управления акционерной компанией  присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса: 
- хороший состав управленцев, 
- хороший план дела, 
- хорошие вкладчики, 
- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков: 
- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании; 
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками; 
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль: 
- рассматривать и принимать финансовые программы, 
- устанавливать и объявлять дивиденды; 
- устанавливать и контролировать политику по акциям; 
- одобрять бюджет на год; 
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие  направления и планы: 
- проверять исполнительскую дисциплину; 
- определять общую политику компании; 
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана; 
- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация  работы с кадрами: 
- следить за изменениями в оргструктуре; 
- избирать председателя совета и других руководителей; 
- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом; 
- рассматривать работу президента; 
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту; 
- устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный  контроль: 
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании; 
- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом; 
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное: 
- определять политику окладов, пенсий, премий; 
- следить за моральным климатом; 
- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год  существования фирмы и далее  ежеквартально.

Перечень  рекомендаций членам Совета: 
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов; 
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее; 
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня; 
- помогайте президенту.

Советы  президенту: 
- никогда не начинайте год, не имея бюджета; 
- установите зону контроля для эффективного управления; 
- установите систему открытых связей с Советом; 
- не перенаправляйте работу наверх; 
- передавайте работу вниз; 
- не управляйте компанией "в прогулке по ней"; 
- учитесь быть сильным и волевым; 
- учитесь общаться на простом языке; 
- знайте, как надо вести документацию; 
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

Роль  долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный  план на 3-5 лет принимается, по крайней  мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание: 
- доклад по развитию относительно предыдущего плана, 
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений), 
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей, 
- основные проблемы - экономические, технологические, политические.

Бюджет - ежегодный контракт между президентом  и Советом. Он включает: 
- доходы и расходы (помесячно); 
- поток денег через кассу (ежемесячно); 
- ежеквартальный балансовый отчет; 
- расходы на основные фонды (ежемесячно); 
- изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие  четыре квартала: 
- по продажам, 
- годовому доходу, 
- прибыли, 
- расходам.

Президент составляет сводный прогноз для  Совета по форме таб. 4.1

Таблица 4.1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

Ритм  менеджмента

Долгосрочный  план, бюджет, прогноз, а также общий  деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом  определяет большинство из функций  менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета: 
- обзор накопившегося; 
- бизнес на основе накопившегося опыта; 
- одобрение финансового доклада; 
- доклад президента; 
- разное.

Доклад  президента содержит: 
- текущие прогнозы; 
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство); 
- доклад центра прибылей; 
- доклад по корректировке основных целей.

Ограничения прерогатив президента: 
- бюджет представляется Совету ежеквартально; 
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете; 
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете; 
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним; 
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них; 
- все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.

Индикаторы  неблагополучия в работе президента и компании (для Совета): 
- президент допускает отсутствие прогноза; 
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел; 
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет; 
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой; 
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента; 
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком; 
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет; 
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.

Минимум информации для президента: 
- план-график работ; 
 - финансовая отчетность; 
- долгосрочный план; 
- штатное расписание; 
- годовой бюджет;  
- информация о проектах; 
- последний прогноз.

4.6. Практика управления  крупной зарубежной  фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном  капитале других фирм. Суть системы  участия заключается в том, что  для контроля над акционерным  обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля: 
- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме; 
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций; 
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой; 
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно  подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских  компаний, либо контролируются ими  через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США  приходится на полностью принадлежащие  им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности  американских и японских, шло в  значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях  смешанного владения, особенно в развивающихся  странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в  акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений  контроля и подчинения. Контроль над  другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом  ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается  определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи  с распыленностью акций между  массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией  достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако  понятие контроля не является простым  и не исчерпывается концентрацией  акций в руках одной или  нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы  и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди  которых важное значение имеют формы  связей и зависимостей от материнской  компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской  компании за деятельностью родственных  фирм идет в значительной степени  по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов  связей.

О наличии  контроля над той или иной компанией  обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя  систему участия, крупнейшие фирмы  сформировали сложнейшие комплексы  связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и  для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих  средств для установления контроля более сильной компании над более  слабой.