Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Экстрим"

сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации  в  целом.  В  то

же время отделения, обретающие  оперативно-хозяйственную  самостоятельность,

начинают   работать   как    "центры    прибыли",    активно    использующие

предоставленную им свободу для повышения эффективности  своей деятельности.

      И  все же в целом организационная   структура  оказывается  усложненной,

прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней  менеджмента,  созданных

для координации  работы различных отделений. Дублирование функций  управления

на разных уровнях  в  конечном  счете  вело  к  росту  затрат  на  содержание

управленческого аппарата.

     Аналогичные  в принципе результаты  продемонстрировали  и  отечественные

объединения,  применявшие  такой  же  вид  структуры.  Сохранение   линейно-

функционального построения управления  усиливало  недостатки  по  всей  цепи

принятия  управленческих  решений,  удлиняло  сроки  согласований  и  потоки

циркулирующей  управленческой  информации.  Но   самым   главным   негативом

оказалось  то,  что  не  произошло  ожидаемого  прорыва  в  области  научно-

технического прогресса. Вся система управления объединениями  и  входящими  в

их  состав  предприятиями  и  организациями  нацеливала  прежде   всего   на

выполнение краткосрочных  и оперативных  планов  и  задач.  Перспективные  же

цели, в том числе  научно-технические, как правило,  отодвигались  на  второй

план;  на  них  не  хватало  ни  времени,  ни  средств.  Не  было  и  прямой

заинтересованности  в  их  постановке   и   решении,   ибо   оценка   работы

производилась,  как   и   раньше,   по   итогам   текущей   производственно-

хозяйственной   деятельности.   Все   это    отрицательно    сказалось    на

производительности  труда  и  эффективности  работы  объединений.  Переход  к

более простым  и  гибким  структурам,  лучше  приспособленным  к  динамичным

изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной  необходимостью.

    Матричный   тип  организационных  структур  строится   путём   сочетания

традиционной  линейно-функциональной  системы   с   созданием   тематических

проблемных групп  специалистов. Матричная структура  пронизывает  традиционные

структуры. Сотрудник  работает  не  на  одного  начальника,  каждый  из  них

отвечает  за  различные  аспекты  работы  сотрудника.  Тем  самым   менеджер

матричного проекта  будет иметь  возможность  «покупать»  определенную  часть

времени  нескольких  сотрудников  различных  подразделений  для   достижения

целей, связанных  со всеми этими подразделениями.

    Чёткое  иерархическое разделение  труда   и  специализация  подразделений

аппарата    управления    являются    основными    направлениями    развития

организационных структур

    Проектные  структуры формируются при разработке  организацией  проектов,

охватывающих любые  процессы целенаправленных изменений  в системе  (например,

модернизацию  производства,   освоение   новых   изделий   или   технологий,

строительство сложных  объектов). Управление  проектом  включает  определение

его целей, формирование структуры,  планирование  и  организацию  выполнения

работ, координацию  действий исполнителей. 
 
 

   3.  Влияние   организационной  структуры   на  эффективность   деятельности

      организации 

    При неудачном  построении  структуры  рабочее   время  сотрудников  может

интенсивно растрачиваться, и в  результате  сама  организация  станет  менее

результативной и  производительной.

    Профессор   Джон  Чайлд  в  своей   книге  «Организация:  руководство   по

разрешению проблем  и практические примеры » (1984) перечислил ряд  симптомов

или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:

     V Низкая  мотивация;

     V Запоздалые  и неправильные решения;

     V Конфликты  и слабая координация;

     V Рост  расходов;

     V Неадекватная  реакция на изменение обстоятельств.

    Проблемы  структурного  характера  могут   особенно  явно  проявиться  в

периоды   изменений.   Они    часто    возникают,    когда    преобразование

организационной структуры  происходит неразумно. Также они  появляются,  когда

организация не в  состоянии изменить структуру, когда  изменения  запаздывают.

Нет такой структуры, которая была  бы  всегда  эффективной.  Организационные

принципы распределения  сфер  ответственности  и  обеспечения  сотрудничества

необходимо  изменять  по  мере  появления  новых   обстоятельств   и   целей

организации. В противном  случае, структура будет  становиться  все  менее  и

менее подходящей, и  число проблем будет увеличиваться. 
 
 

2.1. Формирование  организационной структуры. 

    К структуре  управления предъявляется множество   требований,  отражающих

ее  ключевое  для  менеджмента  значение.  Они   учитываются   в   принципах

формирования  ОСУ,  разработке   которых   было   посвящено   немало   работ

отечественных авторов  в дореформенный  период.  Главные  из  этих  принципов

могут быть сформулированы следующим образом.

      1. Организационная  структура  должна  прежде  всего  отражать  цели  и

задачи организации, а следовательно, быть  подчиненной  производству  и  его

потребностям.

       2.  Следует  предусматривать   оптимальное  разделение   труда   между

органами управления  и  отдельными  работниками,  обеспечивающее  творческий

характер работы и нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

       3.   Формирование   структуры   управления   надлежит   связывать   с

определением  полномочий  и  ответственности  каждого  работника  и   органа

управления, с установлением  системы  вертикальных  и  горизонтальных  связей

между ними.

      4. Между  функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями  и

ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие,  нарушение

которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

      5.  Организационная  структура   призвана  быть  адекватной  социально-

культурной среде  организации, оказывающей существенное  влияние  на  решения

относительно уровня централизации и детализации, распределения  полномочий  и

ответственности,   степени   самостоятельности    и    масштабов    контроля

руководителей и  менеджеров. Практически  это  означает,  что  попытки  слепо

копировать структуры  управления, успешно функционирующие  в других социально-

культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

      Реализация   этих   принципов   означает   необходимость   учета   при

формировании   (или   перестройке)   организационной   структура   множества

различных факторов воздействия на ОСУ.

     Главный  фактор, "задающий"  возможные   контуры  и  параметры   структуры

управления, - сама организация. Известно,  что  организации  различаются  по

многим критериям. Большое разнообразие организаций  в  Российской  Федерации

предопределяет  множественность   подходов   к   построению   управленческих

структур.   Подходы   эти   различны   в   организациях    коммерческих    и

некоммерческих, крупных, средних и  малых,  находящихся  на  разных  стадиях

жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и  специализации  труда,

его кооперирования и автоматизации, иерархических  и "плоских", и так  далее.

Очевидно, что организационная  структура крупными предприятиями  более  сложна

по  сравнению  с  той,  какая  нужна  небольшой  фирме,  где   все   функции

менеджмента  подчас  сосредоточиваются  в  руках  одного   -   двух   членов

организации (обычно  руководителя  и  бухгалтера),  где  соответственно  нет

необходимости проектировать  формальные структурные параметры. По мере  роста

организации,  а  значит,  и   объема   управленческих   работ,   развивается

разделение труда  и  формируются  специализированные  звенья  (например,  по

управлению  персоналом,  производством,  финансами,  инновациями  и   т.п.),

слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение  формальной

структуры управления, в которой четко определены роли, связи,  полномочия  и

уровни, становится императивом.

      Важно  обратить внимание  на  сопряжение  организационной  структура   с

фазами жизненного цикла организации, о чем, к  сожалению,  нередко  забывают

проектанты и специалисты, решающие задачу  совершенствования  управленческих

структур.   На   стадии   зарождения    организации    управление    нередко

осуществляется  самим   предпринимателем.   На   стадии   роста   происходит

функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости  в  структуре

управления чаще всего реализуется тенденция  к  децентрализации.  На  стадии

спада  обычно  разрабатываются  меры  по  совершенствованию   управленческой

структуры  в  соответствии  с  потребностями  и  тенденциями   в   изменении

производства.  Наконец,  на  стадии  прекращения  существования  организации

организационная   структура   или   полностью   разрушается   (если    фирма

ликвидируется), или  происходит ее реорганизация  (коль  скоро  данную  фирму

приобретает или  присоединяет  к  себе  другая  компания,  приспосабливающая

структуру управления к той фазе жизненного цикла, в  которой она находится).

        На  формирование   организационной   структура   оказывают   влияние

изменения организационных  форм, в которых  функционируют  предприятия.  Так,

при вхождении фирмы  в состав какого-либо  объединения,  скажем,  ассоциации,

концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций  (часть

функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется  и  организационная

структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается  самостоятельным  и

независимым, но  становится  частью  сетевой  организации,  объединяющей  на

временной  основе  ряд   взаимосвязанных   предприятий   (чаще   всего   для

использования  благоприятной  ситуации),  ему  приходится  вносить  в   свою

управленческую  структуру  ряд  изменений.  Это  связано  с   необходимостью

усиления функций  координации  и  адаптации  к  системам  менеджмента  других