Предприятие «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса. Анализ положения. Стратегия развития. Бизнес-план организации поста по диагности

Цели групп влияния.

Собственники предприятия.

·                   Создание условий для долголетней успешной работы предприятия.

·                   Получение прибыли.

Руководство предприятия.

·                   Формирование коллектива, способного решать сложные производственные задачи и проблемы.

·                   Сохранение и, желательно, рост заработной платы коллектива и своей.

·                   Развитие материально – технической базы предприятия.

Персонал.

·                   Занятость.

·                   Высокая зарплата.

·                   Профессиональный рост.

Клиенты предприятия.

·                   Получение возможно большего количества добротных услуг за меньшие деньги.

·                   Концентрация возможно большего количества добротных услуг в одном месте.

·                   Культура производства.

·                   Душевность в общении.

Конкуренты.

·                   Увеличение доходности собственного бизнеса.

·                   Если получится, уничтожить конкурентов, т.е. нас.

Государство, его органы и чиновники.

·                   Выжать как можно больше денег (в т. ч. и себе лично).

 

Интересы у всех разные. Поэтому  для достижения своих целей предприятие  должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действия.

Краткосрочные цели предприятия на 2006 год.

Рыночные цели, маркетинг.

·                   Провести комплексное маркетинговое исследование брянского рынка с целью выяснения: какие из услуг автомобильного профиля пользуются наибольшим спросом.

·                   Расширить ассортимент предлагаемых услуг и оборудования.

·                   Сформировать стратегии корректировки цен, оставив средний уровень неизменным.

·                   Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий).

·                   Разработать PR-политику компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного предприятия.

Производственные цели.

·                   Закончить ремонт производственных помещений.

·                   Установить и запустить лежащее на складе оборудование.

·                   Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.

·                   Увеличить производительность труда установщиков на 20% (в денежном выражении).

Организационные цели.

·                   Улучшить менеджмент на предприятии с разграничением обязанностей и полномочий каждого сотрудника.

·                   Создать автоматизированную систему прохождения заказов на услуги, клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового автомобиля.

·                   Создать компъютерную сеть и базу данных на основе программного комплекса «1С» для улучшения учета и контроля всего, в том числе и финансов.

·                   Реорганизовать систему начисления зарплаты для повышения заинтересованности сотрудников в улучшении качества и скорости выполнения работ.

·                   Увеличить средний уровень зарплаты сотрудников на 15%.

·                   Изыскать возможности для обучения сотрудников и повышения уровня их квалификации.

Финансовые цели

·                   Увеличить объем продаж услуг предприятия на 20%.

·                   Уменьшить величину постоянных издержек на 5%.

·                   Увеличить прибыль на 400%.

Возможно ли достижение такого финансового  результата?

Для проверки в первом приближении  такой возможности будем исходить из ряда условий и ограничений, связанных  с деятельностью предприятия  и особенностями внутреннего  финансового учета.

·                   Расчет ведется для оценки месячного результата.

·                   При увеличении пропускной способности предприятия есть резервы по снижению постоянных издержек, кроме зарплаты установщиков (производственных работников).

·                   Средняя ежемесячная прибыль предприятия составляет 5% выручки за оказанные услуги.

·                   Работа каждого установщика приносит в среднем 20000 р. выручки в месяц.

·                   Заработная плата установщика составляет 40% от сделанного, т.е. 8000 р. в месяц.

·                   Всего установщиков 10 человек.

Итак.

В текущий момент времени:

Ежемесячная выручка ТВыр. предприятия  от работы 10 установщиков,

ТВыр = 20000*10 = 200000 р.

Фонд  заработной платы ТФЗп,

ТФЗп = 200000*40% = 80000 р.

Постоянные издержки ТИзд = 110000 р.

Текущая прибыль ТПр,

ТПр = ТВыр-ТФЗп-ТИзд = 200000-80000-110000 = 10000 р.

Расчетные показатели:

При увеличении производительности труда  и выручки на 20%,

Расчетная ежемесячная выручка РВыр,

РВыр = ТВыр+20% = 200000+20% = 240000 р.

Фонд  заработной платы РФЗп,

РФЗп = 240000*40% = 96000 р.

Расчетные постоянные издержки,

РИзд = ТИзд – 5% = 110000-5% = 104500 р.

Расчетная прибыль РПр,

РПр = РВыр-РФЗп-РИзд = 240000-96000-104500 = 39500 р.

Рост  расчетной прибыли по отношению  к текущей,

Рост = (Рпр/ТПр)*100% = (39500/10000)*100% = 395%

Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно.

По  зарплате сотрудников. У установщиков она автоматически увеличивается  на 20%. У тех, кто не занят непосредственно  в производстве, все в руках учредителей. Еще, что касается установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушения производственной и технологической дисциплины. Исходя из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты.

 

3.3 Обоснование базовой стратегии роста

Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегию понимают как направление  движения в сторону конечного  состояния и оставляют свободу выбора для конкретного направления развития с учетом изменения ситуации.

Стратегия маркетинга – это долгосрочное направление развития предприятия  в изменяющейся рыночной среде, на основании  которого предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это концентрация сильных сторон предприятия на тех факторах рынка, которые более всего мешают предприятию приблизиться к цели.

Разработка маркетинговой стратегии  начинается с глобальной стратегии, которая включает в себя следующие  основные направления:

1.                Стратегию интернационализации, предусматривающую освоение новых зарубежных рынков, и экспорт не только товара, но и капитала. Это нам в обозримом будущем не грозит.

2.                Стратегия диверсификации – освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром предприятия являются услуги по работам с автомобилями) – это интересно. Проведенный анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификация бывает:

a.                  Концентрической, когда происходит пополнение номенклатуры изделиями, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить начало работ с видеосистемами.

b.                 Горизонтальной, когда происходит внедрение новых видов товаров, не связанных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.

c.Конгломеративной, когда внедряются товары абсолютно новые для существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.

3.                Стратегия сегментации – углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.

4.                Технологическая стратегия – автоматически вытекает из миссии предприятия. Высокое качество невозможно без современных технологий.

5.                Стратегия инноваций – ориентирована на создание новых товаров, основана на знаниях рынка и наличии ноу-хау. Используется в нашей работе.

В зависимости от доли на рынке предприятие может выбрать одну из следующих стратегий:

1.                Атакующая – активные, агрессивные действия с целью расширения рыночной доли. Для нас подходящая отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.

2.                Оборонительная – ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это нижний возможный предел. Длительная ориентация на эту стратегию может привести к смерти предприятия.

3.                Стратегия отступления в нашем случае неприемлема, съедят конкуренты.

По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые  определяют стратегию развития предприятия. В нашем случае, возможно, реализовать  две последние из них:

1.                Стратегия преимущества по издержкам – направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предприятие, легально работающее не сравнится с частником – нелегалом.

2.                Стратегия дифференцирования. Основная цель – создать продукт, который будет отличаться от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет связывать товар с маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества.

3.                Концентрация на сегменте – это обработка одного или нескольких сегментов и достижения в них лидерства по затратам или особого положения. Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добиться особого положения – это можно.

Итак, глобально принимается стратегия  диверсификации во всех её видах –  как базовая стратегия развития предприятия. Одновременно для уже освоенного рынка применяем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.

3.4 Обоснование маркетинговой  стратегии по матрице развития  товара/рынка 

 

Для классификации продуктов и  рынков в зависимости от степени  неопределенности перспектив продаж или  возможностей проникновения данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).

 

Таблица 8.

Матрица развития товара/рынка.

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Углубление рынка	Разработка товаров
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификация

Маркетинговая привлекательность  той или иной стратегии определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых усилий предприятия:

1.                Стратегия углубления рынка:

-                      стимулирование покупок традиционными покупателями;

-                      увеличение доли рынка;

-                      привлечение покупателей от конкурентов;

-                      привлечение новых потребителей;

-                      поиск новых возможностей использования.

2.                Стратегия расширения рынка.

-                      выход на новые потребительские сегменты;

-                      выход на новые территориальные рынки;

-                      выход на новые сбытовые сети.

3.                Стратегия разработки товаров.

-                      инновации;

-                      новая марка;

-                      модификация ассортимента;

-                      совершенствование параметров продукции.

4.                Стратегия диверсификации.

-                      новая продукция для новых рынков.

Наиболее привлекательными для  нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров  и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и  умения, с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.

3.5 Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG

Для анализа услуг предприятия  дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления  деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 9).

Таблица 9.

Характеристика услуг.

Услуга	Абсолютная доля рынка	Темп роста отрасли
Установка дешевых сигнализаций	5%	Низкий
Установка противоугонных систем	20%	Низкий
Тонирование автомобильных стекол	10%	Высокий
Установка дешевых акустических систем	5%	Высокий
Установка средних и дорогих  акустических систем, TV систем, шумоизоляция	20%	Высокий
Установка кондиционеров, обогревателей  и отопителей	60%	Низкий
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	20%	Высокий
Ремонтные работы	Менее 1%	Высокий
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Менее 1%	Высокий