Предприятие «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса. Анализ положения. Стратегия развития. Бизнес-план организации поста по диагности

Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.         

Рисунок 4. Матрица рост/доля рынка.

По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий  момент можно составить следующее разделение (таблица 10):

Таблица 10.

Позиционирование услуг.

Услуга	Категория
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Дойная корова
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих  акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Дойная корова
Установка кондиционеров, обогревателей  и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Дойная корова
Ремонтные работы	Темная лошадка
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Нет

Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица11).

 

Таблица 11.

Рекомендации по услугам.

Услуга	Рекомендации
Установка дешевых сигнализаций	Принять стратегию удержания.
Установка противоугонных систем	Реализовывать стратегию наращивания
Тонирование автомобильных стекол	Реализовывать стратегию наращивания
Установка дешевых акустических систем	Сфокусироваться на узком сегменте рынка
Установка средних и дорогих  акустических систем, TV систем,	Реализовывать стратегию наращивания
Установка кондиционеров, обогревателей  и отопителей	Принять стратегию удержания
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Реализовывать стратегию наращивания
Ремонтные работы	Произвести инвестиции и расширить дело
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Сфокусироваться на узком сегменте рынка

План практических мероприятий  в соответствии с избранными стратегиями  разработан и уже осуществляется. Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 12).

Таблица 12.

Желаемая структура услуг.

Услуга	Категория
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Звезда
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и  дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Звезда
Установка кондиционеров, обогревателей  и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Звезда
Ремонтные работы	Звезда
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Собака

Жирным выделены услуги, в статусе  которых будут изменения. В целом  планируется перевод некоторых  существующих услуг в категорию  «звезд», открытие новых для предприятия  видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

3.6 Стратегические и  тактические возможности предприятия  

 

Оценим возможности предприятия  на основе ранее проведенного SWOT –  анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (таблица 13).

Таблица 13.

Варианты действий по SWOT- матрице.

Сила и возможности

Сила и угрозы

Используя силу и возможности предприятия  необходимо: 1.       Наращивать темпы развития предприятия. 2.       Расширять ассортимент оказываемых услуг. 3.       Привлекать заемные средства для осуществления. разнообразных проектов 4.       Повышать расценки на наши услуги на столько, на сколько это возможно.

Для устранения угроз при использовании  силы необходимо: 1.       В идеале – выполнять любые работы с автомобилями, привязывая тем самым клиента к себе. 2.       Приобрести и запустить в эксплуатацию новое оборудование, позволяющее работать с самыми современными автомобилями. 3.       Организовывать рекламные кампании и акции. 4.       Минимизировать налоги и другие платежи, но только законными способами.

 

Таблица 13. Продолжение.

Слабость и возможности

Слабость и угрозы

Возможности по устранению слабых сторон предприятия это: 1.       Более эффективная организация деятельности предприятия (посменно, в выходные дни). 2.       Разработка и внедрение плана по привлечению инвестиций для модернизации предприятия и расширения ассортимента услуг. 3.       Организация обучения персонала как по повышению квалификации, так и по новым видам деятельности. 4.       Заключение договоров об эксклюзивном представительстве в Брянске различных марок автомобильного оборудования. Это принесет дополнительный доход.

Сочетание слабости и угроз предприятию  может привести к следующим последствиям: 1.       Отток клиентов категории «мини» и почти полная потеря этого сегмента рынка вследствие невозможности ценовой конкуренции. 2.       Отток клиентов категорий «миди» и «макси» к кому-то, кто станет работать лучше нас и оказывать больше услуг в одном месте. 3.       Потеря квалифицированного персонала из-за невозможности обеспечить ему предприятием интересную работу и достойную заработную плату. 4.       Возможные штрафные санкции могут нанести ощутимый удар по финансам предприятия.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.

У организации возможны стратегические альтернативы долгосрочного развития:

·                   Ограниченного роста;

·                   Роста;

·                   Сокращения.

Предприятие работает в отрасли  с традиционной технологией, в которой  нет высокой динамики развития и  быстро изменяющихся технологий. Предприятие  довольно своим положением на рынке  и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают  три других элемента: отрасль, положение  фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.

Наиболее подходящей стратегией для  предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществляется с помощью матрицы Портера (таблица 14), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Таблица14.

Матрица Портера

Стратегическая  цель		Стратегическое  преимущество
		Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области  затрат
	Сегмент рынка	Концентрация на сегменте

 

Текущее состояние предприятия  свидетельствует о том, что оно  не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции  при этом является довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а так же предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

3.7 Разработка функциональных стратегий

Маркетинговая стратегия.

Исходя из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлениям можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предприятия. Традиционно – это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation).

Товар.

Для оказания услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что устанавливается на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживаться следующей стратегии.

·                   Основной упор необходимо сделать на товары, позиционирующиеся в средней и высокой ценовых категориях, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

·                   Среди этих товаров следует выбрать лучшие по соотношению цена-качество, по рекламной поддержке в центральных СМИ, известные широкому кругу потребителей.

·                   Заключать дистрибуторские и дилерские соглашения непосредственно с производителями товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент мы представляем в Брянске следующие брэнды:

-                     Акустика и усилители HERTZ, AUDISON, FOCAL.

-                     Охранные системы FORTRESS.

-                     Тонировочные пленки LLUMAR.

-                     Кондиционеры SANDEN.

-                     Отопители и люки WEBASTO.

·                   Не следует создавать больших товарных запасов. Лучше придерживаться плановой системы поставок небольшими партиями точно вовремя. Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать появление новинок.

·                   Привлекать товары на консигнацию от сторонних фирм, руководствуясь вышеописанными принципами.

Услуги.

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Оступиться и упасть можно легко и быстро, а подниматься долго трудно (это  если еще конкуренты затоптать не успеют).

Приложить усилия по переводу некоторых  существующих услуг в категорию  «звезд», открытию новых для предприятия  видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

Следить за автомобильной модой, появлением новых видов услуг в мире и в России. Организовывать у себя те из них, что соответствуют профилю предприятия и могут быть востребованы на брянском рынке. Например: установка DVD-систем формата 5+1, дизайн экстерьера и интерьера автомобилей и др.

Цены.

Жигули и Мерседес совершенно разные машины, и трудоемкость по работе с  ними различается в разы. К счастью, большинство клиентов это понимают. Отсюда вытекает возможность и необходимость  разработки новогоо прайс-листа  на работы и услуги предприятия. Основная идея – это введение повышающих коэффициентов, учитывающих, в какой автомобиль, что и с каким уровнем качества надо установить.

Например: цена установки одного и  того же комплекта динамиков в  одну и ту же машину может отличаться на порядок, в зависимости от требований клиента к качеству звука и художественному оформлению установки.

Другой пример – тонирование: Волга  и Audi A6. Площадь остекления и расход тонировочной пленки примерно одинаковы, но конструктивные особенности автомобилей определяют то, что Audi делается в полтора раза дольше. Соответственно и цена на работу с ней должна быть выше.

В результате прайс-лист вырастает  в многостраничный документ, в  котором менеджер должен ориентироваться  легко и непринужденно и внятно объяснять клиенту – за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитывая рекомендации по товарам, услугам и ценам автоматически  приходим к заключению, что только стратегия личных продаж может принести успех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и услуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииваться удовлетворения клиента, предоставляя ему те товары и услуги, которые именно для него будут иметь высокую потребительскую ценность.