Предварительная оценка вариантов проекта

При принятии управленческих решений о реализации проектов на базе действующих предприятий следует  учитывать многие факторы: повышение 

 

Существуют ситуации, когда  инвестору на выбор предоставляются  несколько вариантов реализации одного инвестиционного решения. Чаще всего в качестве вариантов выступают  различные подходы к технологическим  процессам производства одного и  того же вида продукции. Инвестор принимает  решение о реализации проекта  по производству товара А и сталкивается с проблемой выбора технологии при  прочих равных условиях.

Выбор наиболее эффективного варианта инвестиционного решения  следует осуществлять исходя из минимума приведенных затрат. Смысл приведенных  затрат заключается в той, что  данный метод учитывает текущие  затраты по производству конкретных видов продукции в расчете  на год, а также полные капитальные  затраты на реализацию проекта. Особенность  метода заключается в том, что  затраты на капитальные вложения равными долями распределяются на определенное количество лет реализации проекта, заданное инвестором. Обратимся к  формуле расчета приведенных  затрат:

         

где 3_i – текущие затраты на производство конкретного вида продукции в расчете на 1 год по i-му варианту реализации проекта, руб.;

К_i – полные капитальные затраты на реализацию i-гo варианта проекта, руб.;

Е_н – норматив эффективности капитальных вложений, установленный инвестором, %.

В случае если инвестор желает вернуть единовременные затраты  на реализацию проекта за срок не менее 5 лет, норматив эффективности капитальных  вложений составит 20%.

Следует обратить внимание на то, что в показатель 3_i не включаются амортизационные отчисления по основным средствам по данному проекту, так как в качестве показателя амортизации выступает произведение ( ).

В основу оценок эффективности  проектов положены следующие основные принципы, применимые к любым типам  проектов независимо от их технических, технологических, финансовых, отраслевых или региональных особенностей:

- рассмотрение проекта  на протяжении всего его жизненного  цикла (расчетного периода) - от  проведения прединвестиционных  исследований до прекращения  проекта;

- моделирование денежных  потоков, включающих все связанные  с осуществлением проекта денежные  поступления и расходы за расчетный  период с учетом возможности  использования различных валют;

- сопоставимость условий  сравнения различных проектов (вариантов  проекта);

- принцип положительности  и максимума эффекта. Для того  чтобы проект, с точки зрения  инвестора, был признан эффективным,  необходимо, чтобы эффект реализации  порождающего его проекта был  положительным; при сравнении  альтернативных проектов предпочтение  должно отдаваться проекту с  наибольшим значением эффекта;

- учет фактора времени.  При оценке эффективности проекта  должны учитываться различные  аспекты фактора времени, в  том числе динамичность (изменение  во времени) параметров проекта  и его экономического окружения;  разрывы во времени (лаги) между  производством продукции или  поступлением ресурсов и их  оплатой; неравноценность разновременных  затрат и / или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат);

- учет только предстоящих  затрат и поступлений. При расчетах  показателей эффективности должны  учитываться только предстоящие  в ходе 

 

Следующим методом оценки эффективности инвестиционных проектов является расчет внутренней нормы доходности по проекту (ВНД). Внутренняя норма доходности — это ставка дисконтирования, при которой дисконтированная стоимость доходов от проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций и ЧДД равен нулю:

    

где Е_вн — внутренняя норма доходности, %;

Т_т — общий полезный срок реализации (использования) проекта, годы;

т — шаг реализации проекта;

Д_т — доход по проекту на шаге т, ден. ед.;

К_т — единовременные капитальные вложения по проекту на шаге т, ден. ед.

При норме дисконта Е, равной E_вн, ЧДД проекта обращается в 0.

Расчет ВНД начинается с составления таблицы денежных потоков по проекту.

Затем с помощью искомого значения ставки дисконтирования потоки реальных денег приводят к сегодняшней  стоимости. Если ЧДД при данном значении ставки дисконтирования положителен, то для расчетов используют более высокое значение, и увеличивают ставку до тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным.

В случае, когда положительные  и отрицательные значения ЧДД близки к нулю, можно получить более точную величину ВНД с помощью формулы линейной интерполяции:

    

где Е_вн — внутренняя норма доходности;

 

Еще одним популярным методом  оценки эффективности инвестиционного  проекта с учетом дисконтирования  является метод расчета дисконтированного индекса доходности капитальных вложений.

Индексом доходности капитальных  вложений называется отношение суммы  чистого дохода от операционной деятельности за весь срок реализации проекта к  сумме инвестиционных вложений на реализацию данного проекта. Расчет производится по формуле:

      

где ИД — индекс доходности капиталовложений;

Д_т — чистый доход на шаге т реализации проекта, руб.;

К_т — капиталовложения на шаге т реализации проекта, руб.;

Т_т — общий полезный срок реализации (использования) проекта, годы;

Е — ставка дисконтирования.

Индексом доходности дисконтированных затрат называется отношение накопленных дисконтированных притока и оттока реальных денег. Проект оценивается как эффективный в том случае, если индекс доходности дисконтированных затрат превышает 1, так как в этом случае чистый дисконтированный доход по инвестиционному проекту положителен.

 

На основе сетевых моделей  разработано множество методов  планирования, составление временных  расписаний и управления проектами. Наиболее известные - метод критического пути (Critical Path Method, сокращенно CPM), а также система планирования и руководства программами разработок (Program Evaluation and Review Technique, сокращенно PERT). В этих методах проекты рассматриваются как совокупность некоторых

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. «Профильные» модели добавления ценности.

 

Сам факт использования стандарта  управления проектами свидетельствует  о том, что на предприятии достигнут  определенный уровень зрелости процессов  управления. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления  дальнейшего развития, могут применяться  различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей  зрелости.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй  уровень зрелости (уровень индивидуального  планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий  уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.

На пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможность аудита, мониторинга и экспертизы проектов.