Принцип лидерства руководителя организации

Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

3. Социальный статус и образование

 

И статус, и  образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование.

И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование - это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны прежде всего знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в голове.

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки  реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное  влияние на карьеру, в доказательствах  не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, владеющей компанией», -остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

Что нужно уметь, чтобы  стать лидером в управлении. Многие люди интересуются, как стать лидером  в коллективе или обществе, но, на самом деле, не существует разделения - тот, кто является лидером на работе, будет им и в личной жизни, и  в социальной. Поэтому имеет смысл взрастить в себе лидерские качества, которые найдут применение в любой сфере жизни.

Формированию нужных качеств  могут способствовать социально-психологические  тренинги, иные специальные формы  обучения. Однако главное состоит  в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

 

 

 

1.1 Стиль руководителя

 

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства  проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и  в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О  нём можно судить по тому, как  организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива. Наиболее наглядно о стилях руководителей можно увидеть на рис.1

 

Внимание к

человеку

1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

Внимание к производству

Рис. 1Стили руководства

 

Тип 1.1 – руководитель ни о чем не заботится, работаеттак, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Однако может иметь место в тех случаях, когда руководитель ждет увольнения (в случае закрытия предприятия, ухода на пенсию и т.п.).

Тип 9.1 – стиль  жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Он не принимает во внимание ничего, что связано с работником

(его потребности,  физическое самочувствие и т.д.). Руководитель осуществляет регулярныйи детализированный контроль. Принимает решения единолично. При этом, как правило, ставит перед работниками частичные задачи без объяснения перспективы. Этот стиль руководства может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийные бедствия), в армии, на начальных стадиях развития производства. Он может быть эффективным также в группах, состоящих из сотрудников, имеющих различный уровень образования.

Тип 1.9 – либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Он предоставляет подчиненным полную свободу. Этот стиль управления может быть эффективным в трудовых коллективах с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах, состоящих из работников, имеющих приблизительно одинаковый уровень образования. При этом производственный процесс должен быть хорошо отлаженным.

Тип 5.5 находится  в середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается  наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.[1. с.87]

“Стиль руководства в контексте  управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным, чтобы оказать  на них влияние и побудить их к  достижению целей организации” [2, c. 234].

 

 

1.2. Роль руководителя в становлении коллектива и создание в коллективе рабочей обстановки

 

Эффективность работы коллектива, его способность  решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего  в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями  неформальных отношений между руководителем  и подчиненным.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение  опыта практической работы свидетельствуют  о том, что наиболее продуктивными  являются рабочие группы, состоящие  из лиц разного возраста, пола и  темперамента. Молодые работники  лучше воспринимают новое, более  энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны  к авантюрам, способны принимать  более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и  чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских  коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени  в связи с систематическим  обсуждением житейских проблем  и т.д., в то время как в некоторых  мужских коллективах в рабочее  время процветают сквернословие  и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к  себе. Не менее важно иметь в  группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже  выяснили, имеет свои достоинства  и недостатки.

Неформальные отношения  между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный  в данной ситуации стиль руководства,

менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся  случаи, когда:

- руководитель не дает  конкретных заданий, но постоянно  досаждает подчиненных большим  количеством вопросов общего  характера; 

- "зациклен" на одной  теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

- ежедневно формулирует  новые идеи для выполнения  задания; 

- постоянно проповедует  свои замыслы; 

- не доверяет своим  сотрудникам, злоупотребляет мелочным  контролем; 

- увлекается бумаготворчеством; 

- малодоступен территориально и во времени;

- не имеет готовых решений  производственных задач, предлагаемых  персоналу. 

Успех неформальных отношений  с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к  своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не унижает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание,

 но если  начальник при этом заденет  его самолюбие, он не простит  этого. Следовательно, при разборе  ситуации необходимо разделять  человека и поступок: критиковать  конкретные действия, а не личность  провинившегося.

Важно помнить, что уважают  только тех руководителей, которые  хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз;

никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять  ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации  и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых  руководителей - стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все  же сохранять дистанцию, разделять  личное и служебное, не допускать  панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет  неэффективен.

Руководитель не имеет  морального права скрывать от своих  сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать  сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников  по поводу условий работы, отношений  внутри коллектива или с другими  подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать  подчиненного.

Недопустимо игнорировать обращения  подчиненных, поскольку, как верно  подметила американский социолог Диана  Трейси, жалобщики - не предатели.

Очень может статься, что  жалобщик оказывает вам большую  услугу, сообщая о ситуации, от которой  страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого  сотрудника, следует обязательно  выслушать обе стороны, так как  нередко бывают неправы и та, и другая сторона. В том случае, если руководитель не в силах решить проблему,

 ему следует  доверить это начальству или  третьему, достаточно авторитетному  лицу.

Поэтому, социальная роль, которую играет тот или иной человек, не должна быть самодавлеющей, не должна она оказывать и гипнотического влияния на подчиненного. Культурный руководитель будет в равной степени уважительно относиться и к министру, и к рядовому техническому работнику министерства, президенту компании, фирмы и уборщице офиса, т.е. всем показывать искреннее уважение. Это искреннее уважение должно стать составной частью натуры руководителя.

В число  факторовсоздания в коллективе рабочей обстановки, входит и организация взаимодействия сотрудников. Очень часто ей уделяют недостаточно внимания, считая подобные правила существующими как бы «по умолчанию». Однако на самом деле создание чётких, выраженных в явной форме и зафиксированных письменно правил поведения и взаимодействия существенно повышает эффективность работы сотрудников, находящихся в одном помещении.

В качестве примера приведём несколько правил, которые являются обязательным практически во всех подобных системах правил. Сотрудники должны выносить за пределы комнаты всё, что касается лично их, а не решаемых задач  и рабочего процесса. В особенности  это касается телефонных разговоров и выражения негативных эмоций. И  то, и другое сильно отвлекает коллег и мешает им работать, вынуждая прислушиваться к информации, которая их не касается.

Сотрудник должен заботиться и о том, чтобы его рабочее  место, будучи комфортным для него самого, не вызывало недовольства у других. Например, для многих музыкальный  аккомпанемент реально повышает эффективность работы, однако наушники должны быть качественными, чтобы музыка не мешала соседям. Это же касается и еды. Лучше всего, если в офисе  есть отдельное отведённое для этого  помещение. Если нет, нужно выделить отдельный стол или выгородить уголок,

 но не  есть на рабочем месте. Вид  сотрудника, который проводит обеденный  перерыв на рабочем месте, особенно  если у этого перерыва нет  фиксированного времени и сотрудники  проводят его по очереди, отвлекает  других и снижает эффективность  их работы.

От сотрудников нужно  требовать проявления инициативы как  минимум в определенных ситуациях. Обнаружив поломку оргтехники, они  должны самостоятельно сообщить о ней, а не ожидать, что это сделает  или уже сделал кто-то другой. Информацию для других сотрудников, поступившую  в их отсутствие, например, телефонные звонки, нужно записывать, не полагаясь на память. Основой всех этих правил, по сути, является уважение ко времени, весьма актуальное в современном мире жёсткой конкуренции.