Проблема мотивации и стимуляции персонала

Тем не менее, из-за деформирующего влияния среды у них могут периодически возникать противоречия между стратегией, тактикой деятельности и глобально-личностными ориентирами Люди этого типа подвержены глубоким переживаниям.

• Второй тип предполагает  погруженность человека в процесс деятельности, однако мотивация поведения замыкается на деньгах. Результативность работы высокая. Представители данного типа отличаются ярко выраженными эгоистическими чертами, желанием доминировать, им присуща соревновательность. Они толерантны, обладают волевыми качествами, умеют доводить дело до конца. В структуре мотивационой сферы доминируют материальные потребности вне зависимости от рода деятельности. Могут быть успешными и на государственной службе, и вне ее.
• Представителям третьего типа свойствен уход из профессиональной сферы в мир увлечений. Формально они выполняют или могут выполнять какие-либо функции  профессионального плана, но основные их интересы, мотивы и потребности находятся, как правило, за пределами профессиональной деятельности.  Эффективность  работы низкая по всем показателям: они не производительны, не надежны и допускают много ошибок. У них доминирует мотивация избегания неудачи. Их мотивационная сфера включает не только материальные, но и социальные, и духовные потребности, однако под воздействием внешних факторов возможна ее деформация.

При отсутствии творческих способностей проявляют крайнюю степень несамостоятельности и в поведении, и в деятельности, но в условиях зрелой организационной культуры (при умелом стимулировании трудовой активности) могут быть хорошими исполнителями.

Их отличают низкие оценки своего социально-экономического статуса и пессимистичные оценки материального будущего. Такие люди склонны к утрате профессиональных навыков, именно они сегодня пополняют ряды безработных.

• Представители четвертого типа легко покидают одну профессиональную сферу и переходят в другую. Обладают гибким интеллектом. Их профессиональную деятельность можно назвать 
заметной, но, по существу, она непродуктивна.

Доминирует  мотивация достижения успеха, который понимается ими как известность или социальная «резонансность», сопровождающаяся увеличением материального благосостояния. Они имеют склонность рассуждать о вечных, глобальных, общенациональных проблемах; в действительности же сориентированы на удовлетворение своих материальных и социальных потребностей. Отличаясь авантюризмом, эти люди, как правило, легко увлекаются, но не любят «черновой» работы, ищут легких денег. Довольно поверхностны. Их можно отнести к профессиональным маргиналам.

• Пятый тип характеризуется абсолютной включенностью личности  в  профессиональную деятельность, когда работа одновременно является и целью, и средством достижения различных целей. Доминирует мотивация успешности. Они очень производительны,  совершают мало ошибок, надежны. Мотивационная сфера отличается сложным переплетением в первую очередь материальных и социальных потребностей, а уже затем — 
духовных. Стремятся контролировать ситуацию всегда и везде. Не склонные рассуждать о смысле   жизни, они живут для того, чтобы сделать нечто, 
способное оставить след в истории. Высокий уровень притязаний.

Интеллект обычно логический, понятийный; аппарат четкий, в высшей степени упорядоченный. Представители данного типа делают наиболее успешную профессиональную карьеру. Их субъективно-стабильные характеристики позволяют им быть эффективными в разных видах деятельности: на государственной службе, в бизнесе, науке, системе образования и т.д. Но ради своего основного дела (статуса, капитала и т. д.) способны на предательство, подлость, обман и ложь.

• Шестой тип отличается безусловной творческой направленностью, чем и объясняется высокая эффективность их деятельности. Доминирует мотивация достижения  успеха.  Потребность  в поисках смысла жизни актуальна почти всегда. Как правило, это высоконравственные люди; они честны и правдивы, склонны сверять свои поступки с ценностью всей жизни. Выделяются глубокой погруженностью в профессиональную деятельность. Доминируют потребности в самореализации. Хотят проявить себя, оставить собственный «след» в той или иной конкретной сфере деятельности. У них явно выражена теоретическая (исследовательская) направленность интеллекта, поэтому они плохо приспосабливаются к реалиям 
  жизни.

Седьмой тип характеризуется выраженной альтруистической направленностью, обусловленной высоким уровнем развития духовных способностей. Поэтому и эффективность их профессиональной деятельности будет зависеть от того, насколько в ней востребованы способности помогать, сопереживать, заботиться и т. д. Смысл жизни 
состоит в том, чтобы применить свои усилия, знания и способности с пользой для близких, друзей, коллег, общего дела. Мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи сосуществуют, при том, что первая преобладает при решении чужих проблем, а вторая - при решении проблем собственных. В целом же доминируют духовные потребности, а ценностные ориентации личности отличаются стабильностью, подчеркивающей цельность их натуры.

Процессы  профессиональной деформации (безразличия) и психического истощения нередки в среде медицинского персонала и педагогов. А. Рукавишников, к примеру, показал тесную связь между психическим «выгоранием» учителя и эффективности его профессиональной деятельности. Чем добросовестнее педагог, тем выше вероятность его психического истощения. Развитие этого синдрома ускоряют такие факторы, как низкая оценка труда, отсутствие поддержки отношении в коллективе, невозможность использования в учебном процессе нетрадиционных идей и методов работы.

Изложенные  выше субъектно-стабильные тенденции мотивации труда конкретизируют изменения мотивационнои сферы современного человека (табл. 3)

Повышение эффективности  производства и рост доходов — необходимые условия изменения мотивационной сферы каждого человека. Удовлетворение базовых потребностей населения должно сопровождаться мерами стимулирования трудовой активности⁹.

Но какова будет реальная отдача, зависит не только от общих мер социально-экономического характера, но и от личностных особенностей индивида.

Таблица 3

2.2. Принципы лежащие в основе  трудовой мотивации

Для понимания  трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

• полимотивированность трудового поведения;
• иерархическая организация мотивов;
• принцип справедливости;
• принцип подкрепления.

Полимотивированность  трудового повеления

Деятельность  человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы¹⁰.

2.3. Пример методики  анализа мотивации персонала

Для менеджеров сегодня  характерна ориентация на прибыль и  успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоят у менеджеров на последнем месте.

В исследуемых предприятиях зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров. Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности, хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие.

Мотивационный сдвиг, характеризующийся  снижением материального фактора для топ-менеджеров, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования менеджеров.

Многие опросы показывают, что основным фактором, снижающим  уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и в первую очередь материальное стимулирование. Действительно, на некоторых предприятиях поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Честно говоря, в первую очередь ожидалось, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.

 Большая  часть сотрудников считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. Исследование показало, что назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы, прежде всего, изучается структура мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой и только потом принимаем решения об изменениях,  является эффективным. В противном случае руководство предприятия неизбежно столкнется с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы мотивации персонала.