Процесс планирования работы фирмы

 

Стратегическое планирование охватывает длительный период, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. В масштабах  субъекта хозяйствования стратегическое планирование – это разработка исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельности на определенный период. Оно обычно рассчитано на длительный период, но в условиях высокой неопределенности, в которых приходится работать большинству предприятий, более приемлемо среднесрочное, а иногда и краткосрочное стратегическое планирование [26].

Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем  разработки тактических планов, реализуемых через оперативное планирование.

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения промежуточных целей  на пути достижения стратегических целей  и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новых технологий. Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных).

Если стратегическое финансовое планирование определяет наиболее важные пропорции  и темпы расширенного воспроизводства, рассматривает возможные альтернативы разработки финансовой стратегии, которая  обеспечивает стабильное финансовое положение  предприятия в долгосрочном периоде, то оперативное планирование осуществляется на краткосрочные периоды и отличается конкретностью задач и путей их реализации. Схема всего процесса планирования показана на рисунке 1.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Схема процесса внутрифирменного планирования

 

Процесс внутрифирменного планирования включает в себя несколько этапов. На первом этапе анализируются финансовые показатели за прошедшие периоды. Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, оперативных финансовых планов и бюджетов [4]. Завершает процесс финансового планирования практическое внедрение, исполнение планов и контроль за их исполнением. Общая схема этого процесса  показана на рис. 1.3.

 

 

 

 

 Процесс внутрифирменного финансового планирования

I     этап	Анализ финансовой ситуации
II   этап	Разработка общей финансовой стратегии  предприятия
III  этап	Составление оперативных финансовых планов
IV  этап	Корректировка, увязка и конкретизация финансовых планов
V   этап	Исполнение финансовых планов
VI  этап	Контроль исполнения финансовых планов

 

Рисунок 1.3 - Основные этапы внутрифирменного финансового планирования на предприятии

 

Многоаспектность планирования отображает разнообразие проблем, которые решаются в процессе управления экономическим и социальным развитием общества. Являясь ведущим элементом системы управления, планирование играет роль инструмента реализации политики государства, его отдельных субъектов, а также собственников предприятий [26].

Стратегическое внутрифирменное  планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование  финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую отрасль финансового  планирования, поскольку она является составляющей частью общей стратегии экономического развития предприятия. Она должна согласовываться с целями и направлениями, определенными общей стратегией. Однако финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это происходит из-за изменения ситуации на финансовом рынке, что вызывает, как правило, корректировку финансовой и общей стратегии развития предприятия. В целом финансовая стратегия представляет собой особенный вид практической деятельности финансовых менеджеров, заключающейся в разработке стратегических финансовых решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов).

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных [5].

Стратегическому финансовому планированию присущи такие характерные черты:

• направленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективу (на период больше одного года);
• ориентация на решение ключевых, определяющих для финансовой системы предприятия целей, от достижения которых зависит вся его деятельность;
• органичная увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, необходимых для их достижения;
• учет влияния на планируемый объект многочисленных внешних факторов, разработка мероприятий для успешного решения заданий планируемой финансовой системы;
• адаптивный характер, т.е. способность предусматривать изменения внешней и внутренней среды внутрифирменного планирования объекта и приспосабливать к ним процесс его функционирования.

Таким образом, стратегическое внутрифирменное планирование является очень важным в условиях неопределенности рыночной среды и включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. В рамках стратегического финансовго планирования разрабатываются такие документы как: прогноз отчета о финансовых результатах, прогноз отчета о движении денежных средств, прогноз бухгалтерского баланса [25].

Таким образом, можно сделать вывод, что современное внутрифирменное  планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием [21].

 

 

 

2 Анализ организации планирования на промышленном предприятии ОАО «Белгорхимпром»

 

2.1 Характеристика предприятия

 

 

ОАО «Белгорхимпром» входит в состав Белорусского государственного концерна по нефти и химии («Белнефтехим») и занимает ведущее место в  научном и проектном обеспечении  калийной промышленности Республики Беларусь.

В 1961 году была создана Солигорская  научно-исследовательская лаборатория (СНИЛ) Всесоюзного научно-исследовательского и проектно-конструкторского института  Галургии (ВНИИГалургии). Приказом Министерства химической промышленности СССР в мае 1971 года на базе СНИЛ был создан Белорусский филиал ВНИИГалургии, который в последующем, согласно приказу № 660 от 31 декабря 1996 года Минского городского комитета по управлению госимуществом и приватизации был преобразован в ОАО «Белгорхимпром».

Основными направлениями деятельности ОАО «Белгорхимпром» являются: научно-исследовательские, проектно-изыскательские, опытно-конструкторские, пуско-наладочные, внедренческие и сервисные работы в области добычи и переработки калийных руд и другого минерального сырья, механизация вспомогательных производств и ручного труда, разработка автоматизированных систем и средств управления горными и технологическими процессами, создание износостойких и защитных покрытий для горно-шахтного и обогатительного оборудования, создание безопасных условий труда в рудниках и охрана окружающей среды в г. Солигорске и других промрайонах Республики Беларусь.

Высшим органом управления ОАО  «Белгорхимпром» является общее  собрание акционеров.

В ОАО «Белгорхимпром» образованы также следующие органы управления: наблюдательный совет (осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Белгорхимпром» в период между собраниями акционеров), коллегиальный исполнительный орган – дирекция и единоличный исполнительный орган – генеральный директор.

Схема органов управления представлена в приложении (Приложение 1).

ОАО «Белгорхимпром» является генеральным  проектировщиком таких предприятий  как РУП «ПО «Беларуськалий», ОАО «Гомельский химический завод», ОАО «Лакокраска», ОАО «Полоцк-Стекловолокно». Институт выполняет работы для РУП «СПО «Химволокно», ОАО «Белшина», ОАО «Трест Шахтоспецстрой», РУП «ПО «Белоруснефть», ОАО Мозырский НПЗ, ОАО «Гродно Химволокно», Гомельский ГОК и др.

Рассмотрим основные экономические  показатели деятельности предприятия  за 2010-2011 гг. (таблица 2.1). Для анализа будем использовать данные бухгалтерской отчетности: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках (Приложения 2,3).

 

Таблица 2.1 - Основные экономические  показатели ОАО «Белгорхимпром» за 2010-2011 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	Изменение (+,-)	Темп прироста
Выручка от реализации работ, услуг, млн. руб.	1628	1944	+316	+19,41
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации, млн. руб.	94	118	+24	+25,53
Выручка от реализации работ, услуг за вычетом налогов и  сборов, включаемых в выручку (выручка-нетто), млн. руб.	1534	1826	+292	+19,04
Себестоимость оказанных  работ, услуг, млн. руб.	1325	1571	+246	+18,57
Валовая прибыль, млн. руб.	209	255	+46	+22,01
Расходы на реализацию, млн. руб.	147	181	+34	+23,13
Прибыль от оказания работ, услуг, млн. руб.	62	74	+12	+19,35
Прибыль (убыток) отчетного  периода, млн. руб.	58	84	+26	+44,83

 

Как следует из данных табл. 2.1, выручка от оказания работ, услуг в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 316 млн. руб., темп прироста составил 19,41%. Себестоимость оказанных работ, услуг по сравнению с 2010 г. увеличилась на 246 млн. руб., темп прироста составил 18,57%. Расходы на реализацию увеличились на 34 млн. руб., темп прироста составил 23,13%.

Прибыль от оказанных работ, услуг в 2011 г. увеличилась на 12 млн. руб., темп прироста составил 19,35%, а прибыли отчетного периода за 2011 г. увеличилась на 26 млн. руб.

Таким образом, динамика основных экономических  показателей ОАО «Белгорхимпром» имеет положительную тенденцию. За 2010-2011 гг. наблюдается рост выручки – причем преимущественно за счет увеличения объема оказанных работ, услуг. Одновременно происходит увеличение себестоимости работ, услуг и расходов на реализацию.

2.1 Анализ организации планирования на предприятии. Оценка места и роли бизнес плана на предприятии

 

Методологическая особенность  планирования в рамках ОАО «Белгорхимпром»  состоит в широком использовании  программно-целевого подхода, который  предусматривает необходимость  точного формулирования целей предприятия  и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития организации. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения предприятия и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, на ОАО «Белгорхимпром», в разрабатываемых планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей предприятия.

Организационно процесс централизованного  планирования на ОАО «Белгорхимпром»  осуществляется "сверху вниз". Это  означает, что плановые директивы  разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ОАО «Белгорхимпром» должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Схема, отражающая организационную  форму планирования на предприятии и модель внутрифирменного планирования на ОАО «Белгорхимпром» представлена на рисунке 2.1